Les centres de contacts sommés d’ajuster leur modèle

Les call centers affrontent des bouleversements sans précédent selon la dernière étude Xerfi Precepta. Les technologies numériques jouent désormais un rôle éminent au niveau de la relation client, avec en particulier l’essor de l’automatisation qui promet de la rendre plus efficace et moins chère. Les centres de contacts doivent dès lors ajuster leur business model afin de mieux intégrer ces innovations tout en proposant de nombreuses modalités d’interactions clients, à coûts et qualité maîtrisés. Pour ce faire, certains marient logiques offshore/inshore, travail en présentiel et télétravail, quand d’autres restent focalisés sur un seul mode d’organisation.

Le retour de l’inflation risque toutefois de compliquer l’équation économique de cette nécessaire transformation. En effet, les donneurs d’ordres pourraient être tentés par une posture défensive en réduisant les volumes. L’impact sur le chiffre d’affaires et les marges des outsourceurs dépendra bien sûr de la durée et de l’ampleur de cet épisode inflationniste. L’étude présente à ce titre deux scénarios d’activité exclusifs afin de mieux cerner les risques. Selon ce rapport, ce contexte économique compliqué pourrait être propice à une accélération des fusacqs, à l’instar du rachat de Sitel par Majorel annoncé en juin 2022.

Dès lors, quelles sont les réelles perspectives d’activité des gestionnaires de centres de contacts d’ici 2024 ? Et quelles conséquences possibles sur le jeu concurrentiel des outsourceurs ? À ce titre, les experts de Xerfi ont décrypté les stratégies des outsourceurs pour gagner des parts de marché et accroître leur efficacité opérationnelle. Trois ont retenu leur attention :

• D’abord, l’optimisation de la structure de coûts grâce à la pérennisation du télétravail et la proposition du meilleur mix qualité/prix à travers la recherche du juste équilibre entre la France, le nearshore et l’offshore. Webhelp mise à cet égard sur une stratégie alliant homeshoring, offshoring et nearshoring.

• 2e axe analysé : les logiques de différenciation grâce par exemple à la création des offres dites de « guichet unique », l’intégration des nouvelles technologies dans l’offre ou le développement de politiques RH et de marques fortes.
• L’étude a également analysé les logiques d’élargissement des portefeuilles clients qui passent soit par des offensives sur le BPO, soit par la diversification des débouchés sectoriels, soit par l’internationalisation.