L'industrie est mieux préparée que d'autres activités pour rebondir

L’Industrie est particulièrement placée sous les feux des médias et des analyses depuis le début de la crise en mars.

Elle est quasiment devenue le baromètre de la crise, rythmant les temps de cette période inédite, de l’électrochoc en Janvier avec les arrêts successifs d’usines, en passant par l’adaptation dans l’urgence et la production en quelques jours de gel hydroalcoolique et des masques, jusqu’à aujourd’hui, où la continuité est assurée grâce au déploiement des expérimentations des nouveaux modes de travail initiés au printemps.

Cette  « Industrie thermomètre de la crise » pourrait cependant être mieux armée que d’autres secteurs pour l’après crise.

Nous avons identifié trois piliers sur lesquels l’Industrie peut capitaliser, grâce aux travaux de recherche conduits dans le cadre de la Chaire « Une Usine pour le Futur » à l’ESCP BS, réunissant deux partenaires industriels Safran et Michelin.

LE PREMIER PILIER : l’INDUSTRIE SAIT TRAVERSER LES CRISES

Tous les mots que sont la délocalisation, la désindustrialisation, la déstructuration partagent le même suffixe latin « dé ». Ce suffixe résume à lui seul la perte. Beaucoup d’industriels connaissaient déjà la gestion d’arrêts d’usines, les ralentissements d’activité, les réorganisations ...

Bien sûr, ils n’étaient certainement pas préparés à l’ampleur, à la durée et aux multiples incertitudes de cette crise. Mais ils ont des pratiques auxquelles se raccrocher, et ils ont des dispositifs déjà utilisés auxquels se référer. Ils ont ainsi un temps d’avance sur d’autres secteurs plus préservés.

LE DEUXIÈME PILIER : L’INDUSTRIE S’ÉTAIT DÉJÀ ENGAGÉE DANS DES TRANSFORMATIONS DIGITALES 

 « L’Industrie 4.0. ». repose sur de nombreux outils digitaux. Des robots, des cobots, l’Intelligence Artificielle, le « close door machining » ont été introduits au fil des années, nécessitant l’exploitation et le partage de données croissantes informatisées.

 
Les entreprises industrielles n’ont souvent pas eu d’autres choix que de digitaliser leurs systèmes de production. Des opérateurs ont quasi systématiquement été engagés et associés dans la co-conception et le déploiement d’outils digitaux.

Ce temps d’avance est d’autant plus crucial que beaucoup d’industriels se sont aussi associés entre eux pour penser ensemble ces processus digitaux, pour benchmarker leurs pratiques, et anticiper les effets de cette digitalisation.

LE TROISIÈME PILIER : L’INDUSTRIE A COMMENCÉ À PENSER SES RESSOURCES HUMAINES POUR DEMAIN

Les entreprises se sont ainsi demandées : Quelles compétences pour le futur ?

Des mouvements contradictoires ont ainsi été identifiés,
- de montée en compétences (upskilling) d’opérateurs qualifiés de 4.0.,
- ou à l’inverse, de perte de compétences (deskilling), avec des tâches plus fragmentées et moins sollicitantes en savoirs.

Les résultats de recherches menées dans la Chaire soulignent cependant que les fameuses « soft skills », très à la mode actuellement, ne pourront pas être les seules compétences attendues demain. L’enjeu reste aussi au niveau des compétences techniques indispensables. La gestion, l’analyse et la sécurité des données sont des « hard skills » particulièrement recherchées.

Le défi réside plus dans la cohabitation des compétences que dans la substitution de ces compétences. C’est donc en définitive une recombinaison entre hard et soft skills, que certains appellent « hybrid skills » qui est aujourd’hui cruciale pour penser l’après-crise.

Elles ont aussi chercher à savoir comment gérer ces compétences dans le futur ?

Les entreprises se sont interrogées sur les manières d’acquérir et de transmettre ces compétences rares sur le marché du travail.

Plus largement, l’enjeu est d’une part de savoir comment aider les RH face à l’évolution des compétences attendues, et d’autre part, comment les aider à rester employables pour potentiellement aller travailler ailleurs.

Déployer l’Industrie 4.0. est donc indissociable depuis quelques années d’actions et d’évolutions sur le management des ressources humaines dans ce secteur.

L’Humain était donc déjà au coeur des préoccupations de l’Industrie et s’avère stratégique plus que jamais aujourd’hui pour préparer le futur.

Mais l’industrie n’échappe pas à certains dangers récurrents ou propres à la période actuelle, notamment en matière de ressources humaines et des manières de les gérer.

ALORS POUR TERMINER, QUELS SERONT LES RISQUES À SURMONTER POUR  l’APRÈS-CRISE ?

Deux risques liés aux RH peuvent être distingués:

- Le premier, serait celui du retour vers le passé
Il serait ainsi tentant pour les grands groupes industriels de revenir à une temporalité lente de changements initiés, à des expérimentations locales et des changements incrémentaux.

Mais désormais, il faudra généraliser les nouvelles méthodes et pratiques digitalisées, avec les défis d’agilité que cela suppose. Cela signifiera probablement sortir des circuits habituels , des procédures top-down et accepter le bottom-up & les bricolages locaux, mais aussi de changer d’état d’esprit, voire de culture.

- Le deuxième risque serait de continuer à oublier les compétences des gestionnaires des ressources humaines
Si le développement des ressources humaines est un enjeu historique de l’industrie, l’investissement sur la fonction RH l’est moins. Il devient impératif de former, de recruter et d’investir sur cette fonction support. La performance de demain repose aussi sur cette fonction RH dont on attendra des compétences hybrides, à la fois technologiques mais aussi d’accompagnement des équipes terrains.

Les responsables des ressources humaines doivent dès à présent repenser tout le système de pratiques RH et non seulement des pratiques isolées et se considérer comme étant aussi des ressources humaines objets d’intérêts et d’investissements.

Parmi les arbitrages à avoir pour la sortie de crise, il est à craindre que cet investissement soit négligé et ne soit pas considéré comme prioritaire. Et pourtant, comment accompagner les transformations digitales accélérées, quand on ne dispose pas soi-même des outils digitalisées et des compétences pour faciliter ce suivi ?

L’Humain est sans conteste au cœur de la capacité de rebond de ce secteur.

Souhaitons maintenant que tous ces questionnements ne soient pas rapidement écrasés à nouveau par des enjeux financiers et même techniques. Ce changement de paradigme ne pourra se faire sans la participation de tous les acteurs de ces entreprises, et sans un investissement soutenu sur ces ressources humaines.