Ces pratiques managériales qui ne marchent plus

Nous sortons d’une période anxiogène. La crise sanitaire est caractéristique de ce qu’on appelle le monde VUCA : volatile, incertain, complexe, ambigu avec ses multiples paradoxes et ses injonctions contradictoires.

Cette crise est aussi un révélateur de l’engagement de toute la société et a vu cohabiter des salariés en activité, d’autres sans activité, faisant apparaitre un éclatement des vécus et des ressentis : fatigue des salariés "au front", stress, anxiété de l’isolement mais aussi plus grande autonomie des nouveaux télétravailleurs.

Soyons clairs, il n’y aura pas de "retour à la normale", et la manière de piloter le business et de manager les équipes aura un impact sur le potentiel d’engagement pour assurer le succès de ce "monde d’après" qui a déjà commencé !

Alors quelles sont les priorités à court terme dans cette période de sortie de crise ?

• D’abord écouter et partager les retours d’expériences, qu’ils soient individuels ou collectifs.

• Détecter les signaux faibles de mal-être : les ressentis, émotions, aspirations, résistances, incompréhensions.

• Recréer du collectif, et cela c’est un vrai challenge dans le monde qui vient.

• Mettre en œuvre une gestion sociale exemplaire en évitant la fracture du mode de travail hybride à venir entre salariés en télétravail et ceux qui sont ‘au front’, sur le terrain, dans les usines, face aux clients.

Au-delà de ces actions à court terme, il nous faut reconnaitre que certaines pratiques managériales ne marchent plus, comme par exemple le fait de :

• Valoriser uniquement la performance, jamais l’effort et la qualité de l’engagement individuel.

• Attendre des collaborateurs une adhésion inconditionnelle aux objectifs et valeurs de l’organisation sans en expliquer le sens.

• Exiger une performance et un engagement permanents, une productivité de tous les instants.

• Micro-manager par la pression et le focus sur le quotidien.

• Privilégier le respect des process sur le bon sens en toute circonstance.

• Attendre que sa hiérarchie soit exemplaire avant de s’engager davantage.

• Gérer les talents à ‘haut potentiel’ avec une attention très supérieure aux talents "invisibles" qui font "juste leur travail"

• Considérer le travail soit comme un risque psycho-social soit à travers une approche "bonheur au travail".

Au cœur de tous ces changements, il y a l’engagement des collaborateurs.

Malgré les apparences, nous sommes aux balbutiements de ce thème en France. Le sujet s’est développé plus "sérieusement" ces dernières années en parallèle avec le concept d’entreprise libérée.

Hélas le modèle français oscille trop souvent entre deux extrêmes :  on a le choix entre risques psychosociaux ou bonheur au travail !

C’est plutôt le "bonheur DU travail" qu’il faut promouvoir en lui redonnant du sens dans le quotidien, et le challenge des dirigeants sera de faire le lien entre raison d’être de l’entreprise et la ‘raison d’en être’ du collaborateur !

En conclusion, si les organisations doivent créer une vision inspirante pour l’ensemble des collaborateurs, ce sont les bien managers de proximité qui doivent être des ‘créateurs d’engagement’, car ils doivent transformer cette vision en réalité quotidienne pour que chacun puisse se l’approprier et se développer et même s’épanouir dans l’entreprise.