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Depuis quelques années la notion d’expérience collaborateur a inondé le monde de l’entreprise et des DRH.

En référence à l’expérience client, l’expérience utilisateur, il s’agit d’analyser les interactions et expériences vécues par un collaborateur au sein de l’entreprise, dans les moments clés de son parcours comme dans son quotidien professionnel, de son recrutement jusqu’à son départ.

On oppose souvent les notions d’engagement et celle d’expérience collaborateur, mais finalement il s’agit de deux notions interconnectées :

• Le focus de l’expérience collaborateur, ce sont les ressentis et vécus du collaborateur à chaque moment de ses interactions dans l’entreprise.

• L’engagement a une finalité plus profonde, plus durable, considérant le collaborateur comme un acteur de son propre engagement, s’appropriant les enjeux de l’entreprise pour se développer.

Attention donc aux effets de mode de création d’expériences ludiques, infantilisantes et périssables, qui suscitent des comportements de consommateurs, d’usagers de l’entreprise et pas d’acteur.

Le style de management, la culture de l’entreprise et les processus RH du cycle de vie du collaborateur génèrent une expérience positive (les moments précieux) ou une expérience négative (les irritants) :

• Les ‘moments précieux’ à valoriser sont ceux du cycle de vie du collaborateur : accueil et intégration, célébration des succès, vie d’équipe, évènements personnels, promotion et mobilité, globalement tout ce qui touche au développement personnel et professionnel du collaborateur.

• Les ‘irritants’ à réduire ou éliminer sont associés à des dysfonctionnements internes : micro-management et contrôle permanent, lenteur des décisions, objectifs flous ou non alignés, non-respect des valeurs, décisions discriminatoires, manque d’information, faible reconnaissance, etc.
Une expérience collaborateur ‘durable’ est celle qui parvient à susciter des comportements d’’acteurs engagés’ autour de 3 piliers :

• Premier pilier : l’espace et le temps. C’est la première expérience de l’entreprise pour un nouveau venu, elle est donc précieuse : qualité des espaces de travail, options de travail à distance, outils de collaboration.

• Second pilier : la chaine de valeur RH. Ce sont les politiques et processus RH tout au long du parcours professionnel, les processus de décision, de feedback, de reconnaissance.

• Troisième pilier : les relations humaines. L’expérience au travail est avant tout une aventure humaine, ou l’on noue des relations. De ce fait la qualité du management de proximité, la culture, les valeurs, les rituels organisationnels…sont autant de points ‘précieux’ – sans doute les plus difficiles à changer – que les organisations doivent ‘bichonner’.

Il est également souhaitable de revisiter l’organisation pour la rendre plus engageante sur l’agilité et la distribution du pouvoir autour de 2 dilemmes :

• Premier dilemme : l’organisation est-elle agile ou bien un millefeuille de processus ? Chasser les irritants de l’organisation passe par des actions volontaristes pour simplifier tous les processus qui peuvent l’être, pour la rendre plus efficiente et agile, plus apprenante, plus digitale.

• Second dilemme : quelle articulation entre local et global ? Les entreprises décentralisées sont celles où l’engagement est le plus manifeste. Il faut repenser le lien entre la maison mère et ses filiales, rendre plus autonomes les équipes locales et plus globalement redistribuer le pouvoir dans l’organisation.

En conclusion, l’engagement est une co-production entre collaborateurs, managers et l’ensemble de l’organisation dont le rôle est clé pour montrer la vision et surtout y engager tous ses acteurs de manière durable.

Les démarches d’entreprises ‘à mission’ et les chantiers ‘Raison d’Être’ me semblent clairement de nature à créer des organisations engageantes, à condition de s’occuper aussi de la ‘raison d’en-être’ des collaborateurs et donc du sens que cela peut créer dans leur quotidien.



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