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La période anxiogène que nous vivons est aussi une opportunité de repenser les modes de management et les compétences attendues des leaders dans nos organisations.

Au centre des priorités, il y a la création d’un engagement durable des collaborateurs, et cela c’est un des rôles clés des managers qui au-delà de leur propre engagement doivent devenir ‘engageants’ et donner envie à leurs équipes de s’engager à leur tour.

Le développement d’un management qui soit ‘créateur d’engagement’ suppose à mon sens une approche autour de 3 piliers :

• D’abord le pilier relationnel : écouter, faire preuve d’empathie, célébrer les petites victoires y compris à distance, valoriser ces moments précieux du quotidien qui font l’attachement des équipes, reconnaitre les collaborateurs par un feedback permanent sur leur action et une reconnaissance sincère des efforts fournis.

• Ensuite, le pilier de la confiance : dans un contexte de télétravail incontournable, la nouvelle exigence est de faire confiance à priori et de contrôler à posteriori, et non l’inverse, donc loin du micro-management, il faut oser donner de l’autonomie, tout en assurant un suivi en temps réel et une posture de coach dans l’action.

• Enfin, le pilier de la transparence : expliquer la réalité des défis à relever, adopter une posture adulte et franche, être à la fois bienveillant et exigeant.

Une fois la relation de confiance et de transparence assurée, il sera possible au manager d’inspirer et de donner du sens en portant une vision du futur qui soit positive et qui ‘embarque’ les collaborateurs.

Sur le plan individuel, le ‘manager engageant’ saura appréhender chaque profil d’engagement dans son équipe :
• Face à des profils désengagés : être directif et factuel dans l’évaluation de leur performance, tenter de comprendre les raisons de ce désengagement, les empêcher de perturber les équipes, enfin essayer de les réengager ou les inviter à partir s’engager ailleurs !

• Face à des profils ‘ni engagés ni désengagés’ : investir sur eux, faire évoluer le contenu de leur mission, développer leurs compétences, leur proposer une mobilité ou une mission qui va leur donner envie de s’investir davantage.      
• Face à des collaborateurs clairement engagés : assurer la ‘maintenance’ de leur engagement, en faire des ambassadeurs en interne, les mixer en binôme avec des profils désengagés, partager et diffuser leurs meilleures pratiques.
        
• Enfin face à des collaborateurs sur-engagés qui deviennent contre-productifs pour eux-mêmes et pour l’entreprise : faire preuve de bienveillance et d’attention, leur faire prendre conscience de la situation, les inviter à prendre du recul.

Au-delà de la nécessaire évolution des compétences managériales, chaque niveau hiérarchique de l’entreprise a un rôle spécifique et complémentaire à jouer pour créer une culture de l’engagement qui soit alignée :

• Les dirigeants dessinent le futur, une vision, donnent du sens, et ne se perdent pas dans l’opérationnel et le micro-management.

• Les leaders et managers intermédiaires, souvent pris en tenaille entre le top management et le terrain, doivent incarner cette vision et la transformer en engagement, agir en coach et libérer l’énergie de leurs équipes plutôt que chercher à garder le contrôle.

• Les managers de 1ère ligne pourront se concentrer sur le client, la production, la performance attendue, et s’engager pleinement dans l’entreprise si leurs managers et l’organisation leur en donne les moyens, l’autonomie, l’énergie.

En conclusion, pour devenir des créateurs d’engagement les managers doivent développer ce difficile équilibre entre bienveillance et exigence qui sont les 2 faces d’une même pièce car il faut à la fois :

• Être bienveillant, protéger son équipe ‘mais pas trop’ pour éviter des comportements trop passifs, peu impliqués voire désengagés dans le temps.

• Être exigeant, challenger et faire grandir ses collaborateurs, sans tomber dans une pression contreproductive menant à un sur-engagement toxique.



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