Ces managers qui étouffent l'innovation, mais savent très bien la vendre

Lotus est un éditeur de logiciels fondé par Mitchell Kapor et Jonathan Sachs au début des années 1980. Il connait rapidement le succès avec 1-2-3, un des premiers tableurs. Pour mieux gérer la croissance de leur entreprise, Kapor et Sachs décident d’embaucher des managers « expérimentés ». Dans un premier temps, tout se passe bien. Le chiffre d’affaires continue à augmenter régulièrement. Mais l’entreprise innove de moins en moins. Les premiers employés de Lotus ne se reconnaissent plus dans une entreprise peuplée de managers qui ont travaillé pour les plus grandes entreprises américaines (comme McKinsey ou IBM).

Mitchell Kapor, devenu Président du conseil d’administration, décide alors de mener une expérience intéressante. Il rassemble les CV des 40 premiers employés de Lotus et les envoie au service de recrutement. Dans certains cas, il les maquille pour les rendre méconnaissables. Chez Lotus, tout le monde savait que Kapor avait été DJ et qu’il avait enseigné la méditation transcendantale avant de créer son entreprise. Il a donc supprimé ces éléments de son CV. Dans la plupart des cas, il se contente de changer le nom qui figure sur le CV.

Le résultat de l’expérience menée par Kapoor est sans appel : aucun des 40 « candidats » n’a été convoqué pour un entretien ! Comment expliquer ce résultat surprenant ? Les premiers employés de Lotus présentaient un profil trop atypique pour les managers qui dirigeaient maintenant l’entreprise. Ils ont donc été impitoyablement écartés !

En bref, les grandes entreprises sont réticentes à embaucher des employés qui présentent un profil atypique. Il n’est donc pas surprenant qu’elles aient autant du mal à innover. En revanche, elles ont toutes les compétences pour transformer les innovations en succès commercial. Elles devraient donc prendre exemple sur Google. Depuis le début des années 2000, l’entreprise américaine¬¬ a investi dans plus de 3.500 start-ups et racheté 200 d’entre elles. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, son succès repose beaucoup moins sur sa capacité à innover que sur sa capacité à transformer les innovations des start-ups qu’elle a rachetées (comme Android par exemple …) en succès commerciaux.

 
Source : Sutton, R. (2002). Weird ideas that work: 11 1/2 practices for promoting, managing, and sustaining innovation. Simon and Schuster.