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23/11/201803:26

Quand un secteur d’activité est organisé, stabilisé, mature, un intrus, un nouvel entrant au comportement de vilain petit canard vient parfois soudainement perturber le jeu. Il prend par le flanc les acteurs en place, pourtant jusque-là confortablement installés sur un marché qu’ils pensaient contrôler et où ils s’accommodaient du jeu de la concurrence.

Free dans l’internet mobile, Uber dans le transport urbain, AirB&B dans l’hospitality business ou South West dans le transport aérien ont ainsi chacun été de vilains petits canards.

Le phénomène peut être modélisé en croisant deux concepts connus : la segmentation marketing et les groupes stratégiques.

- On le sait, la segmentation marketing consiste à découper la demande en paquets de prospects aux besoins identiques, équivalents ou suffisamment proches pour être satisfaits par une même offre.

-les groupes stratégiques consistent à découper l’offre en paquets d’entreprises concurrentes qui ont un comportement concurrentiel identique ou équivalent, en tout cas suffisamment proche pour reposer sur des compétences et des ressources assimilables, à même de proposer des offres substituables.

Lorsque sur un marché, les segments marketing sont chacun servis par un groupe stratégique spécifique, l’intensité de la concurrence est modérée voire faible. Les concurrents font partie d’un club où, avec le temps, chacun a appris à se comporter décemment pour éviter les débordements préjudiciables à tous. Les comportements sont « civilisés », entre semblables. Nous sommes dans un monde de pairs qui certes se poussent du coude pour prendre quelques parts de marché, mais le font avec une civilité certaine.

A l’inverse, lorsque des acteurs issus de groupes stratégiques différents viennent soudainement s’intéresser à un segment qu’ils ne servaient pas jusque-là, leur comportement atypique va déranger le bel agencement pacifié qui prévalait dans cette arène stratégique. Leur façon de concevoir, de fabriquer ou de vendre leurs offres, leur business model, leur communication, leur posture vont faire tâche, déroutant les acteurs installés. C’est l’effet vilain petit canard.

Lorsqu’il y a une correspondance bien agencée, une sorte de bijection, entre groupes stratégiques et segments de marché, alors l’intensité concurrentielle est limitée. A l’inverse, lorsque les acteurs de groupes stratégiques différents, donc aux comportements différents, s’entrecroisent sur les segments de marché, alors la concurrence est beaucoup plus intense.

C’est le cas quand le low cost entre dans l’aérien, quand des opérateurs des télécoms surgissent dans le monde bancaire, quand la banque fait dans l’assurance, quand le conseil envahit le secteur de la formation,…

Ce mécanisme culmine quand survient un acteur venu de nulle part, aux pratiques et aux comportements fortement décalés, pour donner de grands coups de pied dans les fourmilières. Au début ignoré, méprisé, puis rejeté et vilipendé, ce vilain petit canard « incontrôlable », s’il fait son trou via son comportement inimitable, deviendra ensuite l’acteur à abattre, puis sera imité, non sans difficulté, avant d’être assimilé, faisant alors partie d’un décor qu’il aura contribué à transformer. Les vilains petits canards sont ainsi des acteurs du changement stratégique.

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Mots clés : StratégieStratégieConcurrenceMarketingGroupes statégiques

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