Savoir manager une organisation bancale

Il est probable que dans votre entreprise, vos équipes commerciales ou marketing réclament fréquemment le lancement d’offres nouvelles, afin de pouvoir enfin proposer une gamme véritablement complète : qu’une référence manque, que certains segments ne soient pas couverts, que des trous restent béants dans votre gamme, et c’est tout le bel ordonnancement de votre portefeuille d’activités qui semble compromis. De même, il est possible que certains – notamment parmi les dirigeants – réclament une évolution de la structure de votre organisation, dans le but de mieux l’équilibrer, afin que les différentes fonctions, divisions, départements ou implantations soient harmonieusement réparties au sein d’un organigramme impeccablement agencé. Chaque chose à sa place, une place pour chaque chose, et tout sera pour le mieux.
Or, vous devez vous méfier de cette vision esthétique du management.

Premièrement, en termes commerciaux, si votre offre est absolument complète, si vous couvrez scrupuleusement tous les segments de clientèle, si vous répondez systématiquement à toutes les attentes de tous les clients identifiés dans votre industrie, cela implique qu’en fait vous n’avez aucune stratégie. En effet, avoir une stratégie, c’est choisir de concentrer vos ressources et vos compétences sur ce qui va vous permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Or, choisir, c’est renoncer. Si vous ne renoncez à rien, si vous voulez tout faire, vous ne pourrez pas tout bien faire, et vous disperserez vos efforts entre de trop nombreux objectifs. Pire, vous n’allouerez pas à vos points forts les moyens qui vous permettraient de vous distinguer de vos concurrents. Privées des ressources gaspillées dans ce que vous ne faites que moyennement, vos forces ne seront plus discriminantes. Pour être meilleur, vous devez donc assumer d’avoir des faiblesses.

Deuxièmement, en termes d’organisation, la qualité d’une structure ne se juge pas à l’harmonie de son organigramme. Le sentiment esthétique n’a rien à voir avec la complexité intrinsèque des organisations. Dans beaucoup d’entreprises internationales, comme Accor, Danone ou L’Oréal, deux dimensions coexistent au sein d’une structure matricielle : des directions par produits et des directions par zones géographiques. Dans certains cas, c’est la dimension produit qui devrait être privilégiée, notamment lorsqu’il s’agit d’offres peu influencées par des spécificités locales, comme les équipements électroniques, l’hôtellerie ou l’énergie. À l’inverse, pour des offres qui doivent impérativement être adaptées aux goûts et aux attentes des clients locaux, comme dans l’agroalimentaire, le divertissement ou la restauration, il est important de mettre en avant la dimension géographique. Or, pour des raisons essentiellement esthétiques, on décide le plus souvent de privilégier une des deux dimensions, à la fois pour toutes les zones et pour tous les produits, ce qui conduit à des incohérences, à des conflits, et donc à de constantes réorganisations. En fait, pour être fonctionnelle, une organisation ne doit pas être harmonieuse, elle doit être efficace. Pour être meilleure, une structure doit parfois être bancale.

Au total, cela n’a rien d’inquiétant d’avoir une offre incomplète, tout comme vous ne devez pas déplorer que toutes vos divisions ne fonctionnent pas rigoureusement selon le même principe. Au contraire, c’est l’inverse qui serait problématique. La beauté d’une organisation réside dans sa fonctionnalité, et non dans son apparence, tout comme la beauté d’une stratégie réside dans ses sacrifices, et non dans son harmonie.