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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Stratégie & Management Performance : quel lien réel...
https://player.vimeo.com/video/306143959?autoplay=1 Frederic-Frery-Performance-quel-lien-reel-entre-causes-et-consequences--8384.jpg
17/05/201903:36

Si vous avez une formation scientifique, ou si tout simplement vous estimez avoir un esprit cartésien, vous pensez très certainement que les causes et les conséquences sont deux choses distinctes, et que les causes, par définition, précèdent et provoquent les conséquences. Le plus souvent, on se représente la causalité selon un axe chronologique, linéaire et à sens unique. On peut même considérer que la recherche des relations entre les causes et leurs conséquences constitue une définition de la science. Le prix Nobel de physique Richard Feynman définissait ainsi la question « Si je fais ceci, que se passera-t-il ? » comme intrinsèquement scientifique.


Or, si cette vision linéaire de la causalité est un outil merveilleux lorsqu’il s’agit de comprendre des phénomènes compliqués comme le fonctionnement d’une machine, la trajectoire d’un projectile ou la propagation d’un virus, elle est beaucoup moins adaptée à l’analyse de ces objets complexes que sont les organisations et leurs interactions.


Lien entre diversification et performance


Supposez par exemple que vous cherchiez à déterminer quel est l’impact de la diversification d’une entreprise sur sa performance. Une entreprise diversifiée est-elle plus ou moins performante qu’une entreprise spécialisée ? Vaut-il mieux avoir plusieurs activités ou une seule ? Pour répondre à cette question stratégique, une démarche scientifique peut consister à constituer deux échantillons, l’un composé d’entreprises diversifiées, l’autre d’entreprises spécialisées, et à comparer leurs performances respectives. Imaginez que vos résultats montrent que les entreprises diversifiées sont statistiquement moins performantes que les entreprises spécialisées. Est-ce que cela vous permet d’en conclure que la diversification réduit la performance ?


En fait, ce n’est pas aussi simple, car si vous pouvez observer qu’il y a bien un lien entre la performance et la diversification, il est difficile de déterminer laquelle est la cause et laquelle est la conséquence. Est-ce que la performance est plus faible parce que la diversification est plus forte, ou est-ce qu’au contraire ce sont surtout les entreprises dont la performance est plus faible qui cherchent à se diversifier ? Il est très difficile de savoir si la diversification détermine la performance, ou si à l’inverse c’est la performance qui détermine la diversification. Dans le premier cas, la diversification est la cause de la moindre performance, dans le second, elle en est la conséquence.


En stratégie, causes et conséquences s’inversent


En termes d’organisation et de stratégie, il est fréquent que l’on puisse ainsi inverser les causes et les conséquences. Si un industriel constate que sa marque est peu connue, alors il peut décider de produire en marque blanche pour des distributeurs. Or, c’est peut-être justement parce qu’il produit en marque blanche que sa marque est peu connue. Si un dirigeant anticipe une guerre des prix, il risque de la provoquer. Si un manager considère que ses subordonnés sont peu fiables et qu’il décide de les contrôler plus sévèrement, il risque en fait de créer un climat de défiance qui encourage leur opportunisme.


Au total, pour comprendre des phénomènes complexes – et les organisations sont des objets éminemment complexes – la causalité linéaire est insuffisante, voire trompeuse. Mieux vaut recourir à une vision circulaire de la causalité, caractérisée par des boucles de rétroaction. Si vous êtes scientifique, vous êtes certainement très qualifié pour comprendre les phénomènes compliqués, mais méfiez-vous, votre état d’esprit est mal préparé à la compréhension des phénomènes complexes.


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Mots clés : StratégieManagementOrganisationPerformanceConséquencesInteractionsCauses

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