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https://player.vimeo.com/video/208145256?autoplay=1 Frederic-Frery-Frederic-Frery-Comment-evaluer-le-succes-d-une-strategie-6024.jpg
15/06/201703:15

Comment définiriez-vous le succès stratégique ? Peut-on dire que la stratégie de Chanel, avec une rentabilité nette de 19 %, est meilleure que celle de Tesla, qui perd chaque année près de 11 % de son chiffre d’affaires ? Pourtant, Tesla est valorisé à environ 30 milliards de dollars, soit 5 fois plus que les ventes de Chanel. De même, peut-on dire qu’Apple a une stratégie 5 fois meilleure que celle de Disney, puisque son résultat net est 5 fois supérieur ? L’éditeur de jeux finlandais SuperCell, qui produit les jeux sur mobiles Clash Royale et Clash of Clans, a dégagé en 2016 un chiffre d’affaires de 2,3 milliards de dollars et une stupéfiante rentabilité de 1 milliard, avec seulement 213 salariés : peut-on dire que la stratégie de SuperCell est une des meilleures du monde ?

 

En fait, une stratégie n’est jamais bonne ou mauvaise dans l’absolu : elle est bonne ou mauvaise par rapport à celle des concurrents. Si vous avez la chance de travailler dans une industrie où le niveau de réflexion stratégique est limité, alors un écart modeste peut créer une différence de performance tout à fait appréciable. Une stratégie gagnante peut d’ailleurs consister à introduire de la stratégie dans une activité où il n’y en avait quasiment pas. BlaBlaCar a ainsi réussi à faire payer pour l’autostop, alors que LeBonCoin dégage une très confortable rentabilité sur le bon vieux modèle de la brocante. À l’inverse, si vous êtes dans une industrie qui consomme déjà beaucoup de réflexion, de consultants et de formations en stratégie, comme l’automobile, la pharmacie, les télécoms ou l’énergie, alors créer un avantage concurrentiel significatif peut se révéler extrêmement difficile.

 

En finance, on évalue toujours la performance d’une entreprise par rapport à celle d’entreprises comparables, ou par rapport à la moyenne d’une industrie. De même, en stratégie, on ne peut juger du succès que par rapport à celui des concurrents.

 

Reste qu’en stratégie, il existe une solution originale : si vous n’êtes pas satisfait de votre rentabilité actuelle, votre stratégie peut en effet consister à déplacer votre périmètre d’activité vers des marchés plus lucratifs. Un bon exemple est le groupe Kering, qui lorsqu’il s’appelait encore Pinault était un négociant en bois, avant de devenir un distributeur lorsqu’il s’est appelé Pinault Printemps Redoute, puis un acteur majeur de l’industrie du luxe. De même, le producteur de diamants De Beers, à la recherche d’une meilleure rentabilité, est passé de l’industrie minière à la joaillerie. Attention tout de même, cette stratégie itinérante peut parfois échouer : le sidérurgiste ArcelorMittal a ainsi significativement accru sa rentabilité en devenant un groupe minier, avant que cette nouvelle activité ne pèse lourdement sur ses résultats.

 

Au total, si le succès de votre stratégie est toujours à comparer avec celui de votre industrie, votre stratégie peut justement consister à changer d’industrie. En fait, en stratégie, tout est relatif.

 

Frédéric Fréry,  En stratégie, tout est relatif, une vidéo Stratégie et Management.


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Mots clés : StratégieSuccèsEntrepriseStratégieBusiness

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