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https://player.vimeo.com/video/173353049?autoplay=1 Frederic-Prevot-Frederic-Prevot-Echec-et-succes-des-alliances-entre-entreprises-5219.jpg
12/01/201703:25

Les alliances stratégiques sont un des modes de croissance privilégiés par les entreprises. Elles présentent de multiples avantages : partager les coûts et les risques, échanger des connaissances, mettre en commun des capacités techniques ou financières, réaliser des transferts de technologie… bref construire des avantages concurrentiels fondés sur les complémentarités entre les partenaires.

 

Mais, à l’instar des mariages entre individus, elles connaissent un taux de divorce important. Les études rapportent en moyenne des taux d’insatisfaction ou d’échec de 50 à 60%.

Les alliances se distinguent des fusions-acquisitions par le fait que les partenaires demeurent juridiquement et stratégiquement indépendants pour toute activité en dehors du périmètre de l’alliance. Cette indépendance, qui peut aller jusqu’à de la concurrence, les rend particulièrement instables.

 

Mais la fin d’une alliance est-elle nécessairement synonyme d’échec ?

Les causes de rupture peuvent survenir à trois niveaux :
- D’abord, dans la relation entre les partenaires ; du fait de mauvaises conditions initiales (différences de taille, de rentabilité, de cultures, d’objectifs) ; ou du fait d’une évolution négative (changements d’objectifs, manque d’engagement ou d’interactions, exigences excessives, perte de confiance)
- Ensuite, dans le projet lui-même ; à son initialisation (mauvaise répartition des responsabilités et des investissements, contrat imprécis, mauvaise définition du contrôle opérationnel) ; ou dans son évolution (processus de prise de décision, difficultés de management, mauvaise répartition des profits, faible rentabilité du projet)
- Enfin, dans l’environnement ; dès le départ (caractéristiques du marché, législation, infrastructures) ; ou dans son évolution (changements politiques ou législatifs, évolutions technologiques, changements sur le marché)
Les modes de rupture peuvent soit impliquer la fin du projet (fermeture ou vente des actifs), soit sa continuation sous une autre forme (cession de ses parts par l’un des partenaires à un tiers ou à l’autre partenaire, ou acquisition d’un partenaire par l’autre – transformant ainsi l’alliance en fusion-acquisition) ; dans ce cas, on ne peut pas parler d’échec.

 

La fin d’une alliance peut être liée à l’atteinte des objectifs par un partenaire (elle n’est alors qu’un semi-échec) ou par les deux (elle est alors un succès). On distinguera donc rupture anticipée consensuelle et fin décidée par un seul partenaire. La fin d’une alliance peut aussi signifier le succès du projet. On fait donc la différence entre fin intentionnelle et non-intentionnelle. En outre, la fin d’une alliance peut être liée à des décisions stratégiques des partenaires totalement indépendantes de son succès ou de son échec.

 

Frédéric Prévot, Echec et succès des alliances entre entreprises, une vidéo Precepta Stratégiques


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Mots clés : Stratégie

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