Les 7 pièges culturels du management français

Gouverner, c’est d’abord connaître son peuple. C’est un truisme de le dire lorsqu’on parle de politique.
Montesquieu, Tocqueville et tant d’autres penseurs n’ont cessé de scruter les traits profonds du caractère français : leur rapport ambivalent à l’autorité, leur passion pour l’égalité, leur attente vis-à-vis de l’État, leur goût du débat mais aussi leur tendance à la centralisation, au conflit ou à l’abstraction.

Or manager, c’est aussi gouverner, à une autre échelle ; et donc connaître le corps social dont on a la responsabilité : comprendre ses représentations, ses tensions, ses dynamiques silencieuses ; voir au-delà des organigrammes, capter ce qui fait tenir ou vaciller un collectif au quotidien.

C’est pourquoi ce passage du livre Lobby or not to be, publié il y a déjà 33 ans par Thierry Lefébure, ancien délégué général de la Fédération des professionnels de l’intelligence économique, mérite d’être médité.

Dans cet ouvrage oublié mais éclairant, l’auteur identifie ce qu’il appelle les « sept complexes » qui empoisonnent le management à la française.

Il ne s’agit pas ici de failles individuelles, mais de reflets collectifs, de traits culturels profonds, parfois inconscients, qui traversent notre manière d’exercer l’autorité, de communiquer, de décider, de déléguer bref, de manager à bon escient dans les organisations françaises.

À une époque où l’on parle sans cesse de transformation managériale, d’agilité ou de participation, ces complexes agissent encore comme des freins invisibles, des inerties culturelles qu’il faut apprendre à reconnaître pour espérer les dépasser.

Je cite :

1. La courte vue est le premier complexe qui entrave l'efficacité des managers. Ils attendent presque toujours le dernier moment pour prendre en compte la nécessité d'agir. Seule une situation bloquée, ou l'imminence d'une crise, les contraint à chercher de l'aide.

2. Une conception tout à fait superficielle des relations professionnelles, qui se situent, au plus haut niveau de responsabilité, dans le registre de la seule mondanité, voire, dans le meilleur des cas, de la clanerie ou du réseau. Forts de l'illusion d'« avoir des relations », nombreux sont ceux qui déchantent une fois l'épreuve engagée.

3. Une confusion presque systématique entre ce qui doit rester le secret de quelques initiés et ce qui n'est que confidentiel et dont l'entourage a besoin pour agir efficacement et intelligemment…

4. Cette pratique de la «tour d'ivoire» chère aux chefs d'entreprise a sa conséquence directe : la sous-information dont eux-mêmes sont victimes. Personne n'est tenté d'expliquer quelque chose à quelqu'un qui ne vous informe jamais de rien.

5. La précipitation, comme si prendre le temps de prévoir et d'anticiper nuisait à l'efficacité d'une décision. Le management français semble convaincu qu'il n'y a de talent que chez ceux qui enchaînent l'action dans la foulée de la décision, en négligeant les détails, en bâclant les approches, mûs par la certitude que l'essentiel est d'agir vite.

6. S'il est légitime de défendre l'image de qualité et de fiabilité de nos produits qui ne s'impose pas d'évidence hors de nos frontières, il est en revanche parfaitement inutile d'afficher systématiquement un contentement de soi et parfois même une condescendance amicale envers nos partenaires internationaux.

7. L’autosatisfaction : Qu'il soit sorti d'une grande école ou qu'il ait forgé sa réussite à partir de rien, le manager français se nourrit d'autosatisfaction. Que succès et pouvoir engendrent une certaine forme de mégalomanie, soit. Mais l'illusion d'avoir raison pour toujours, parce qu'un jour on a eu la chance de ne s'être pas trompé et l'opiniâtreté de s'accrocher à l'aboutissement de ses projets, peut entraîner des réveils douloureux.

Thierry Lefébure nous donne une raison de plus de ne pas sous-estimer la dimension culturelle du management. Son analyse invite à relativiser le culte des "bonnes pratiques" universelles et déterritorialisées, souvent brandies comme des recettes transposables en tout lieu et en tout temps.

Dans le même esprit, le grand ouvrage de Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur, a profondément éclairé les spécificités sociales, culturelles et professionnelles du contexte français, montrant pourquoi certaines pratiques managériales venues d’ailleurs, souvent valorisées dans les référentiels internationaux, échouent à produire les effets attendus une fois implantées dans notre tissu organisationnel.

Cette mise en garde reste d’une actualité brûlante. Les actions spectaculaires d’Elon Musk pour "débureaucratiser" l’État américain fascinent, et pourraient en inspirer plus d’un : analystes, politiques ou dirigeants en mal d’efficience.

Mais prudence : comme le dit Shakespeare « tout ce qui se ressemble n’est pas identique ». Les logiques de pouvoir, de confiance, de légitimité et de rapport au travail sont profondément enracinées dans des contextes culturels. Les modèles de management ne s’installent donc pas comme des logiciels. Ils s’inscrivent dans des cultures, des représentations, des structures sociales, un clic ne suffit donc pas, loin s’en faut, pour transformer une culture.