Ces managers incompétents et irresponsables

 On assiste à l'éclosion d'une nouvelle génération de managers : les « managers responsables », des managers ayant compétence à exercer leurs fonctions de façon éthique, respectueuse de l'environnement et capable de gérer la diversité de leurs équipes.

Si la définition semble simple, la mise en œuvre est souvent complexe et soumet au quotidien ces managers à des tensions transformant l'injonction à la responsabilité en incantation managériale, générant frustration et désarroi.

Et si, au lieu de chercher à être responsable on essayait d’être moins irresponsable ?

Un manager irresponsable n'est pas un manager qui insulte ses équipes, qui s’absente sans crier gare, qui harcèle l’un ou l’autre de ses collaborateurs, qui prend des décisions risquées pour l’organisation...

Etre irresponsable, c'est tout simplement ne pas assumer ses responsabilités et il y a alors de nombreuses façons de ne pas être un manager responsable. C'est là tout l’intérêt d’une grille d’analyse permettant d’objectiver ce qui est analysé trop souvent par le seul prisme de l'affectif.

On peut identifier 5 types d’attitudes irresponsables :

1/ Le déni : on fait comme si les choses n'existaient pas. C’est la non prise en compte de discriminations, de personnes qui posent des problèmes de comportements …  Il s’agit souvent de vouloir préserver la paix et l'ordre établi.
2/ La dénégation : elle a lieu quand, mis devant l'évidence, on nie cette réalité, on donne des explications trafiquées, on accuse quelqu'un d'autre. L’enjeu est de fuir ses responsabilités et l’éventuelle sanction.
3/ La dissimulation qui consiste à camoufler, l'erreur, le trou dans la caisse, le dysfonctionnement, l’incompétence, car on a peur de la sanction ou d’être pris en faute
4/ Le mensonge, c’est travestir les faits, raconter une toute autre histoire. Ce sont les CV arrangés, les chiffres maquillés, les faux ordres de mission, mais aussi les messages rassurants quand tout va mal, les fausses informations pour déstabiliser …
5/ Et puis l’oubli, le trou noir de la responsabilité managériale ! Quand on laisse le temps « faire son œuvre », qu’on laisse les problèmes s'enliser, ce sont les dossiers enterrés, les mails ou les courriers qu’on laisse sans suite, les relances qu’on ne fait pas...

L’ensemble de ces comportements peuvent être le fait d’un individu ou de groupes d’individus dans des stratégies d’alliances. On peut aussi identifier des cas d’organisations où ces procédés sont systématisés voire institutionnalisés. On peut faire l’hypothèse que, pour que ces comportements « tiennent », il faut leur ajouter un climat de mépris et de peur auprès de l’ensemble des collaborateurs. Mépris par la certitude de l’impunité, peur pour éviter la dénonciation.

Le champ de la responsabilité est immense, celui de l'irresponsabilité pas moins. Poser le diagnostic, c’est déjà commencer le processus de guérison.