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Depuis quelques années, la notion de sens est particulièrement liée à la définition d’un bon management. Bien manager, c’est donner du sens. Le sens est d’ailleurs la variable qui sépare pour certains les managers des leaders. Seuls les leaders savent donner du sens, les managers se contentant de la mise en œuvre… C’est dire combien ce concept est valorisé.


Si on essayait de comprendre d’où il vient ? Et étonnamment, de découvrir que ce n’est pas le sens lui-même qui est le point de départ de décennies d’analyses et de réflexions mais plutôt l’observation d’absences de sens, avec le constat amer des conséquences de cette absence, pouvant aller jusqu’à la mort.


Revenons donc aux origines du concept. C’est le sociologue Karl Weick qui, à la fin des années 70, met au jour et popularise l’importance de ce qu’il nomme « sensemaking », « la création de sens ».


Le sensemaking est le processus par lequel nous donnons du sens à ce que nous vivons. Dans des moments de rupture ou de déstabilisation, nous mobilisons des expériences pour donner du sens à ce qui est nouveau. Ce qui fait qu’en situation menaçante, on va avoir tendance à activer des comportements assimilés dans le passé.


Ceux qui s’en sortent sont ceux qui sont capables de changer leur registre d’interprétation, de faire preuve de créativité ou simplement de « bricolage » dans ce qui apparait comme un chaos.


Une illustration forte de cette théorie est l’analyse que fait Karl Weick de l’incendie de Mann Gulch dans un article célèbre : ‘The Collapse of Sensemaking in Organizations  The Mann Gulch Disaster’ paru en 1993 dans  Administrative Science Quarterly. Il se base lui-même sur le livre de Norman MacLean, Young Men and Fire paru en français en 1994 sous le titre « la part du feu »


Que se passe t-il ?
Nous sommes le 5 août 1949 dans le Montana
Un « feu de ravin » s’est déclaré au lieu-dit Mann Gulch
16 sapeurs-pompiers sont parachutés pour éteindre l’incendie


Ils sont persuadés que le feu qu’ils vont affronter est un type de feu bien particulier qui peut être combattu en 24 heures selon une technique de contournement. Or le feu se révèle très vite beaucoup plus complexe et dangereux, mais l’équipe de pompiers est incapable de changer son interprétation de la situation et se trouve dans l’impossibilité de donner un sens à la nouvelle donne.


Leur capitaine Wagner Dodge, conscient du danger, fait preuve de créativité et leur donne deux ordres


- Abandonnez vos équipements (pour courir plus vite)
- Allumez un contre-feu pour vous mettre à l’abri de l’incendie


Pour les sapeurs-pompiers, figés dans leur propre sens de la situation, ces ordres sont inintelligibles : abandonner son équipement et allumer un feu sont à l’opposé de ce qui constitue leur identité. Ils vont donc essayer de fuir en courant vers la crête. Pour eux, c’est leur capitaine qui a perdu la tête.


Karl Weick analyse la situation ainsi : « Une équipe de pompiers qui bat en retraite en prend un coup sur son identité et son moral. Si ces hommes se voient alors ordonnés de se défaire de ce qui constitue leur raison d’être alors le problème devient existentiel. Si je ne suis plus un pompier, qui suis-je ? Avec le feu qui progresse derrière eux la seule réponse possible devient : un homme en danger dans un monde où chacun doit sauver sa peau. Alors ces hommes qui ont été habitués à toujours être leur propre patron deviennent leur propre patron au pire des moments. »


Ces hommes, face à eux-mêmes, ne sont plus en mesure de construire un sens dans l’interaction.


Faute de cette capacité à changer leur cadre d’interprétation, et bien qu’étant tous d’excellents techniciens, 13 pompiers sur les 16 ont péri dans les flammes.


Le capitaine Wagner Dodge, lui, a survécu. Il avait su reconstruire du sens dans le chaos.


Publié le jeudi 10 octobre 2024 . 5 min. 15

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