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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Stratégie & Management L'organisation matricielle :...
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11/03/201904:46

Un terme fait son apparition dans le langage managérial : c’est la « matricialité ». En effet, nous sommes de plus en plus nombreux à travailler dans cette configuration : la configuration matricielle, et quelquefois, il faut bien l’avouer, nous avons le sentiment d’évoluer dans la quatrième dimension de Matrix (le film) avec ses mystères, ses zones d’ombre, ses secrets, ses relations complexes ….


Les structures matricielles se sont peu à peu imposées dans les organisations, au détriment des dispositifs hiérarchiques, avec l’objectif de mieux répondre à des demandes du client de plus en plus complexes.


La structure matricielle va par exemple permettre de gérer des gros clients ayant eux-mêmes des besoins commerciaux de natures très différentes, elle est censée mieux répartir les expertises mises au service des départements de production, elle répond aussi à l’encastrement des sous-traitances.


La matrice poursuit l’objectif d’une efficacité maximale dans l’allocation des ressources humaines.


Pourtant, cette configuration de « matricialité » n’est pas simple à vivre au quotidien.


En effet, pour fonctionner, l’organisation matricielle exige des collaborateurs de grandes compétences d’agilité et de mobilité en interne.


Au départ le matriciel s’organisait selon le principe qu’un salarié dépendait de 2 personnes, l’une en hiérarchique, l’autre en fonctionnel, ce qui n’était déjà pas simple, mais on assiste depuis quelques années à une complexification des structures matricielles. Ce sont donc des groupes de personnes, réunies sur le mode « projet » ou « task force » qui sont alors l’unité de base du fonctionnement de l’activité.


Les liens hiérarchiques se multiplient, et un même collaborateur peut dépendre de plusieurs supérieurs hiérarchiques, avec des attentes et des modes de management pas forcément très compatibles.


La mobilité demandée aux équipes exige des systèmes d’information extrêmement fluides et performants, ce qui est rarement le cas, créant ainsi de très nombreux nœuds d’étranglement dans la matrice.


L’hypothèse fondatrice est que, sur le terrain, les acteurs résoudront d’eux-mêmes les contradictions, les frottements, les ambiguïtés que génèrent obligatoirement ce type de structures.


Cette hypothèse relève souvent du pari pour les équipes qui n’ont pas toujours les compétences ni les outils pour pallier les difficultés rencontrées.


Finalement, la matricialité fait peser localement sur les personnes les contradictions, les paradoxes, que l’organisation n’a pu ou n’a voulu gérer globalement.


C’est ainsi que nombre de personnes sont amenées à « piloter » des collègues qui dépendent hiérarchiquement d’un tiers : ainsi, pour les fournisseurs de la grande distribution, il est courant qu’un chef de secteur organise le travail de son merchandiser qui dépendra pourtant du manager des ventes. Dans d’autres cas, les équipes des services généraux ou de la direction informatique vont être implantées dans des unités de production, y travailler au quotidien mais sans dépendre du manager en place. On retrouve aussi ce schéma matriciel dans l’enseignement supérieur quand les enseignants chercheurs sont à la fois dans des unités de recherche et des départements pédagogiques ….


La matricialité peut être pérenne, elle peut aussi s’imposer pour des projets ad hoc, rebattant les cartes des liaisons hiérarchiques, des compositions d’équipes, des définitions d’objectifs, des implantations géographiques ….


Il faut alors que les collaborateurs acceptent le caractère éphémère de leurs actions. On emploie alors la belle image du « sachet de thé » ! Vous êtes, comme le sachet de thé, attendu sur votre capacité à « infuser » la compétence, la connaissance, quel que soit le domaine d’expertise, dans une unité ou des unités de production. Une fois la mission accomplie, vous devez savoir repartir vers d’autres horizons en espérant que vous ne serez pas complètement desséché et dévitalisé !


Il faut bien le dire, malgré plusieurs décennies d’existence, la matricialité reste encore souvent une expérience un peu hors des limites non pas physiques et temporelles mais de l’entendement humain.


Comme la démocratie, dans le contexte auquel les entreprises sont actuellement confrontées, la matrice reste « la pire organisation à l’exception de toutes les autres » !


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Mots clés : ManagementManagementOrganisationAgilitéMatrice HierarchieOrganisation matricielleMatricialité

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