Connexion
Accédez à votre espace personnel
Recevez nos dernières vidéos et actualités quotidiennementInscrivez-vous à notre newsletter
ÉCONOMIE
Décryptages éco Intelligence économique Intelligence sectorielle Libre-propos Parole d'auteur Graphiques Notes de lecture
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Comprendre Stratégies & Management A propos du management Parole d'auteur Notes de lecture
IQSOG
RUBRIQUES
Économie généraleFranceEurope, zone euroÉconomie mondiale Politique économique Emplois, travail, salairesConsommation, ménagesMatières premières Finance Géostratégie, géopolitique ComprendreManagement et RHStratégieMutation digitaleMarketingEntreprisesFinanceJuridiqueRecherche en gestionEnseignement, formation
NEWSLETTERS
QUI SOMMES-NOUS ?

Voir plus tard
Partager
Imprimer

Un terme fait son apparition dans le langage managérial : c’est la « matricialité ». En effet, nous sommes de plus en plus nombreux à travailler dans cette configuration : la configuration matricielle, et quelquefois, il faut bien l’avouer, nous avons le sentiment d’évoluer dans la quatrième dimension de Matrix (le film) avec ses mystères, ses zones d’ombre, ses secrets, ses relations complexes ….


Les structures matricielles se sont peu à peu imposées dans les organisations, au détriment des dispositifs hiérarchiques, avec l’objectif de mieux répondre à des demandes du client de plus en plus complexes.


La structure matricielle va par exemple permettre de gérer des gros clients ayant eux-mêmes des besoins commerciaux de natures très différentes, elle est censée mieux répartir les expertises mises au service des départements de production, elle répond aussi à l’encastrement des sous-traitances.


La matrice poursuit l’objectif d’une efficacité maximale dans l’allocation des ressources humaines.


Pourtant, cette configuration de « matricialité » n’est pas simple à vivre au quotidien.


En effet, pour fonctionner, l’organisation matricielle exige des collaborateurs de grandes compétences d’agilité et de mobilité en interne.


Au départ le matriciel s’organisait selon le principe qu’un salarié dépendait de 2 personnes, l’une en hiérarchique, l’autre en fonctionnel, ce qui n’était déjà pas simple, mais on assiste depuis quelques années à une complexification des structures matricielles. Ce sont donc des groupes de personnes, réunies sur le mode « projet » ou « task force » qui sont alors l’unité de base du fonctionnement de l’activité.


Les liens hiérarchiques se multiplient, et un même collaborateur peut dépendre de plusieurs supérieurs hiérarchiques, avec des attentes et des modes de management pas forcément très compatibles.


La mobilité demandée aux équipes exige des systèmes d’information extrêmement fluides et performants, ce qui est rarement le cas, créant ainsi de très nombreux nœuds d’étranglement dans la matrice.


L’hypothèse fondatrice est que, sur le terrain, les acteurs résoudront d’eux-mêmes les contradictions, les frottements, les ambiguïtés que génèrent obligatoirement ce type de structures.


Cette hypothèse relève souvent du pari pour les équipes qui n’ont pas toujours les compétences ni les outils pour pallier les difficultés rencontrées.


Finalement, la matricialité fait peser localement sur les personnes les contradictions, les paradoxes, que l’organisation n’a pu ou n’a voulu gérer globalement.


C’est ainsi que nombre de personnes sont amenées à « piloter » des collègues qui dépendent hiérarchiquement d’un tiers : ainsi, pour les fournisseurs de la grande distribution, il est courant qu’un chef de secteur organise le travail de son merchandiser qui dépendra pourtant du manager des ventes. Dans d’autres cas, les équipes des services généraux ou de la direction informatique vont être implantées dans des unités de production, y travailler au quotidien mais sans dépendre du manager en place. On retrouve aussi ce schéma matriciel dans l’enseignement supérieur quand les enseignants chercheurs sont à la fois dans des unités de recherche et des départements pédagogiques ….


La matricialité peut être pérenne, elle peut aussi s’imposer pour des projets ad hoc, rebattant les cartes des liaisons hiérarchiques, des compositions d’équipes, des définitions d’objectifs, des implantations géographiques ….


Il faut alors que les collaborateurs acceptent le caractère éphémère de leurs actions. On emploie alors la belle image du « sachet de thé » ! Vous êtes, comme le sachet de thé, attendu sur votre capacité à « infuser » la compétence, la connaissance, quel que soit le domaine d’expertise, dans une unité ou des unités de production. Une fois la mission accomplie, vous devez savoir repartir vers d’autres horizons en espérant que vous ne serez pas complètement desséché et dévitalisé !


Il faut bien le dire, malgré plusieurs décennies d’existence, la matricialité reste encore souvent une expérience un peu hors des limites non pas physiques et temporelles mais de l’entendement humain.


Comme la démocratie, dans le contexte auquel les entreprises sont actuellement confrontées, la matrice reste « la pire organisation à l’exception de toutes les autres » !


Les dernières vidéos
Management et RH

Les dernières vidéos
d'Isabelle Barth

#a544a3 STRATÉGIE & MANAGEMENT Assumer les "trous" dans les CV Isabelle Barth 03/05/2022
Isabelle-Barth-Assumer-les-trous-dans-les-CV-306349082.jpg
03:51
#a544a3 STRATÉGIE & MANAGEMENT Ces indicateurs et KPI qui rendent idiots Isabelle Barth 20/04/2022
Isabelle-Barth-Ces-indicateurs-et-KPI-qui-rendent-idiots-306349083.jpg
04:15
#a544a3 STRATÉGIE & MANAGEMENT Stimuler l'esprit d'équipe Isabelle Barth 05/04/2022
Isabelle-Barth-Stimuler-l-esprit-d-equipe-306348871.jpg
04:00
x
Cette émission a été ajoutée à votre vidéothèque.
ACCÉDER À MA VIDÉOTHÈQUE
x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal :
Déjà utilisateur
Adresse e-mail :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple adresse-mail / mot de passe n'est pas valide  
  CRÉER UN COMPTE
x
Saisissez votre adresse-mail, nous vous enverrons un lien pour définir un nouveau mot de passe.
Adresse e-mail :

STOCKAGE DE VOS DONNÉES

Xerfi Canal utilise et stocke des informations non sensibles (par exemple : adresses IP, données de navigation, identifiants) obtenues par le dépôt de cookies ou technologie équivalente sur votre appareil. L’utilisation de ces données nous permet de mesurer notre audience et de vous proposer des fonctionnalités et des contenus personnalisés.

Les données stockées par Xerfi Canal ne sont en aucun cas partagées avec des partenaires ou revendues à des tiers à des fins publicitaires.

Vous pouvez librement donner, refuser ou retirer à tout moment votre consentement en accédant à notre outil de paramétrage des cookies.

ACCEPTER PERSONNALISER REFUSER

PERSONNALISEZ LE STOCKAGE
DE VOS DONNÉES

Cookies Google AnalyticsCes cookies permettent d’obtenir des statistiques de fréquentation anonymes du site Xerfi Canal afin d’optimiser son ergonomie, sa navigation et ses contenus.

Cookies de personnalisation du parcours de visiteCes cookies nous permettent de vous proposer, en fonction de votre navigation sur le site, des contenus et/ou des offres de produits et services les plus adaptés à vos centres d’intérêt.

Vous pourrez librement et à tout moment modifier votre consentement en accédant à notre outil de paramétrage des cookies.

VALIDER ANNULER