Recréer de la confiance en temps de crise

Comment être un leader sans vision ? Cela semble absolument impossible quand on parcourt les théories du leadership, comme les ouvrages de bonnes pratiques dans le domaine.

Pourtant, dans des moments de grandes incertitudes, où l’avenir se conjugue en semaines, est-il bien raisonnable de s’accrocher à la « vision » ?

Faute de repères, car tout change tout le temps, vouloir décrire une vision expose à deux risques :

- Celui de renoncer à être trop précis et manipuler des concepts fumeux et vides de sens, se rapprochant de la langue de bois, et perdre ses équipes.
- Le second étant de n’être pas crédible, quand chacun sait que les conditions nécessaires à l’aboutissement seront mille fois remises en cause d’ici l’échéance annoncée.

Les études montrent qu’en temps de crise, les équipes demandent surtout à être rassurées, mais de façon respectueuse. Les manipuler en brandissant des messages magiques ne peut pas être tenable si la situation perdure.

Le manager doit alors mettre son énergie moins sur son leadership et beaucoup plus sur le levier du coaching ou du micro-management.

Les grandes messes en distanciel n’ont pas le même effet de mobilisation qu’en présentiel. Il faut aussi les oublier un temps.
L’objectif est de cultiver la relation personnalisée pour créer ou recréer de la confiance. Et ce n’est pas une mince affaire, dans des moments où la désespérance guette.

« La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres » disait Jean-Paul Sartre. Pour faire ce plein de confiance, il va falloir que le manager investisse de son temps et accepte de travailler son intelligence émotionnelle, particulièrement son empathie. On parle bien du cercle vertueux de la confiance en son manager, en ses collègues, de la confiance en soi et de celle en l’avenir.

Napoléon disait du leader qu’il doit « définir la réalité et vendre de l’espoir ».

Pour construire cette confiance qui permet d’affronter les difficultés, il faut donc savoir communiquer sur la réalité, de façon authentique, sans la noircir forcément mais sans la peindre en rose non plus. Puis démontrer que, malgré les difficultés et les contraintes, il est possible de construire des projets positifs.

Cela demande du courage, et beaucoup de managers hésitent à dire les choses de peur que leurs collaborateurs ne s’inquiètent, cherchent à partir, se réfugient dans la maladie …. Mais la pensée magique n’est pas durable. Une fois posé le diagnostic, aussi difficile soit-il à entendre, il est plus simple de construire sur ces fondations solides.

La confiance se gagne ainsi : dans la transparence, dans la sincérité.

Cela implique aussi qu’on n’aura pas un message « taille unique » mais bien une adaptation en fonction des personnes, et, pour une fois, pas uniquement avec le critère du statut. Il ne s’agit pas de donner à entendre ce qu’elles veulent aux personnes, mais d’adapter les messages à partir du même cadre de référence.

Si les messages sont sombres, il est possible de dire les choses avec de l’humour ou de façon moins angoissante, sans travestir la réalité.

Ce choix de la relation personnelle en lieu et place de la vision, implique bien sûr de mobiliser du temps dans un agenda souvent surchargé, mais c’est à voir comme un véritable investissement sur l’avenir.

L’être humain est ainsi fait qu’il n’aime pas les mauvaises nouvelles, et beaucoup de managers, à haut niveau continuent à avoir cette allergie. Mais ceux qui acceptent de nommer les choses, d’avoir un parler vrai, mobilisent infiniment mieux leurs équipes.

Dernier constat qui peut convaincre les managers les plus réticents : par ce temps donné, par cet effort de communication, par cette écoute active, ils créent une dette chez leurs collaborateurs qui sauront la rendre au centuple, le moment venu.