L'importance de la ressource dans le business

La plupart des théories économiques relatives aux ressources,  qu’elles soient renouvelables ou pas , ont plutôt débouché sur des paradoxes. Je pense à  la valorisation de la  rente du propriétaire de ressources naturelles, qui se régulerait de façon inflationniste pour  Harold Hotelling, des échecs d’application de ces  théories dans certains Etats, ou encore des fiscalités inventives et complexes comme celle réputée incitative d’Arthur Pigou.

Ces approches ont beaucoup intéressé les superstructures politico-administratives et les chercheurs car il suffisait de quelques hypothèses parfois extravagantes pour en conclure à la nécessité d’une politique administrée des ressources mondiales, qui était simplement l’idéologie initiale.

La dernière vague verte est plus radicale à cet égard puisqu’il s’agit pour ses partisans d’arrêter nombre d’exploitations de ressources au nom d’un tiers préjudice qui est le CO2.

Mais la question de la propriété exploitée ressource naturelle, bien que présentée comme universelle, est aussi stratégique et concerne les entreprises. Pour les écologistes, les matières premières, l’eau, et autres ressources,  appartiennent à la collectivité et ne doivent pas être privatisées.

La question de la limite de la définition se pose  alors : si le charbon pourrait être nationalisé, les diamants le doivent-ils, et si l’eau est à tous, est-ce que les sources d’eau minérales doivent être toutes publiques ?

Cette approche pour les entreprises est donc posée de façon fort différente : doivent-elles ou non posséder des ressources naturelles, suffit-il de réguler ou maîtriser leur accès aux ressources essentielles à leurs activités. ? Des théoriciens de la stratégie d’entreprise et des business modèles se sont élevés contre cette idée que les entreprises devraient posséder les ressources utiles. Parfois pour d’assez bonnes raisons – la propriété entraînerait une rigidité du modèle d’affaires et une perte d’agilité de substitutions et d’adaptation – et aussi pour des raisons plus complexes et discutables, l’entreprise idéale n’ayant aucun coût en capital et peut-être en personne afin de maximiser son ratio de rentabilité du capital de type ROCE. L’hypercapitalisme tend vers  la disparition de haut de l’actif du bilan.

Le renforcement de l’approche client, soutenue par un marketing fort et une action commerciale prioritaire, permet d’apporter un point de vue différent et clair, espérons-le, et qui vient équilibrer l’approche financière.

Nous devons , en effet, procéder à ce que j’appelle une inversion des inconnues  de l’entreprise: au lieu de se demander à qui elle peut vendre ses productions, car le marketing traditionnel considère en effet  l’offre comme certaine et les clients comme inconnus et devant être identifiés et ciblés, l’entreprise aurait tout intérêt à considérer que le certains sont justement ses clients et l’incertain ce qu’elle peut leur proposer.

Cette inversion de l’inconnu et du certain change radicalement pratiquement tout dans l’objet, la stratégie et l’organisation de l’entreprise.  Le risque de marché premier est alors la dispersion des offres et les coûts associés et non le manque de clients. Pour cette raison, nous estimons qu’une stabilisation partielle mais suffisante consiste à effectuer un double mouvement business.

Le premier est déjà décrit : en considérant les demandes diverses de nos clients, quelles sont celles qui nous intéressent stratégiquement et pourquoi ?

Le second consiste à explorer tout ce que nous pouvons faire avec nos ressources et cibler nos clients en conséquence. Pour une société minière, par exemple, qui exploite un minerai A, pour chaque site, la question devient  double : cette mine est-elle rentable en produit A et quels autres produits extrait-on en cherchant A  et que peut-on en faire pour nos clients actuels ou nouveaux ?

Dès lors, les théories classiques de la non-différenciation industrielle ne s’appliquent plus car chaque site devient unique et la stratégie consiste à gérer cette diversité en possédant et conservant sur la durée les ressources les plus adaptées à la dynamique de l’approche client.

Il faudra encore un peu de temps pour que les mentalités industrielles, spécialisées par techniques et non par marchés s’y adaptent.

Mais c’est inéluctable et beaucoup plus inscrit dans « développement durable », il n’y a donc pas à tergiverser.