Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Le contrôle, et plus particulièrement le « contrôle de gestion », reste encore très marqué par une logique séquentielle de type command-and-control, donc top-down. Cette vision a prévalu dès les années 1930, et les premières innovations organisationnelles en matière de contrôle, chez General Motors. Elle a perduré sous la plume du professeur d’Harvard Robert Anthony pour lequel le contrôle de gestion vise à influencer les membres de l’organisation pour appliquer les stratégies définies.

Mais une question est devenue progressivement critique : comment contrôler quand on ne sait pas ce qui va advenir ? C’est un des anciens doctorants d’Henry Mintzberg, le professeur Robert Simons, également de l’université d’Harvard qui a apporté la réponse : il faut accepter de lâcher prise, au moins en partie.

Concrètement, Simons pose que le problème du contrôle consiste à gérer trois types d’exigences… paradoxales :
• Premier paradoxe : contrairement à une idée répandue, les opportunités sont illimitées ; le problème, c’est notre capacité d’attention très limitée pour les voir et plus encore pour les saisir.
• Deuxième paradoxe : aucun dirigeant n’imaginerait agir sans objectif, sans budget, sans prévoir ; pourtant les opportunités sont le plus souvent émergentes, inattendues, liées à des évènements imprévus et le risque est donc réel qu’à trop vouloir rester sur les « rails » définis, on en vienne à ignorer purement et simplement les phénomènes qui ne sont pas cohérents avec les prévisions.
• Troisième paradoxe : agir ensemble au service de la mise en œuvre d’une stratégie suppose de coordonner des intérêts individuels qui peuvent toujours être potentiellement divergents ; mais il faut, au-delà de cette vision mécaniste, parvenir à faire naître un collectif, engagé dans la recherche de l’innovation et de la nouveauté et, donc, favoriser surtout la coopération, la contribution à une œuvre commune.

Robert Simons propose en conséquence que c’est la représentation même que nous avons de ce que contrôler veut dire qui doit évoluer. Le contrôle le plus avancé ne peut plus être seulement réactif, mais bien d’abord proactif : il doit accompagner la conduite de l’action au fil du temps plutôt que de s’obséder au respect des prévisions, lesquelles sont par définition toujours erronées.

C’est donc désormais sur le ROM, c’est-à-dire le Return-on-Management qu’il faut raisonner, et non plus sur le ROI, c’est-à-dire le retour sur investissement. Le Return-on-management est en effet le ratio qui postule au numérateur que l’attention est limitée, et au dénominateur que les opportunités sont, elles, illimitées. Alors il faut souhaiter pour leurs entreprises que les dirigeants et managers, souvent très experts dans le maniement du ROI, soient tout aussi enclins à maximiser le retour sur management, source d’efficacité dans l’apprentissage stratégique !