Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

C’est désormais une évidence de considérer que la sélection darwinienne des organisations dépend de leur capacité à s’adapter et donc… à apprendre. Reste à savoir comment précisément l’entreprise apprenante… apprend.

C’est l’apport d’auteurs tels Nonaka et Takeuchi d’avoir proposé de se représenter le problème sous la forme d’une spirale d’acquisition des connaissances.

La connaissance débute ainsi toujours au plan de l’individu. Et si l’on distingue les connaissances tacites des connaissances explicites, quatre modes de base de création des connaissances fonctionnent en interaction dynamique dans l’ordre suivant :

• Du tacite au tacite. Un individu transmet directement à un autre son savoir, par l’observation, l’imitation, ou la pratique. C’est le cas pour les jeunes apprentis qui travaillent au contact de managers expérimentés pendant de longs mois ; c’est la socialisation qui repose sur le partage d’expérience et l’interaction. Cette socialisation est un moyen limité de création de connaissances car ces dernières ne sont pas explicitées.
• Du tacite à l’explicite. Les savoirs personnels et tacites sont formalisés, explicités, rendus transmissibles à toute l’organisation. Cette externalisation, résultat de l’interaction du tacite et de l’explicite, est génératrice d’une puissante création de connaissances. C’est précisément dans cet échange entre tacite et explicite que les entreprises japonaises excellent. Certains managers ayant acquis une longue expérience s’engagent dans un DBA (Doctorate in Business Administration) afin de conceptualiser, publier et transmettre leur savoir tacite.
• De l’explicite à l’explicite. Le regroupement et l’association de connaissances explicites au sein de manuels et de bases de données créent des connaissances par combinaison, par synthèse et catégorisation qui facilitent leur utilisation.
• De l’explicite au tacite. Quand les salariés utilisent les connaissances explicites, les consignes, et qu’ils les appliquent à de nouveaux cas, c’est l’internalisation qui en traduit alors l’appropriation.

Les phases d’externalisation et d’internalisation sont les étapes-clés de la spirale des connaissances.

Nonaka et Takeuchi identifient dès lors sept lignes directrices qui permettent à un professionnel de développer un programme de création de connaissances et d’apprentissage organisationnel :

• 1) D’abord il s’agit de créer une vision de connaissances. La direction générale doit fournir aux membres de l’organisation une carte mentale du monde et une direction quant au type de connaissances qui doivent être recherchées et créées. C’est là une intention stratégique.
• 2) Ensuite développer un équipage de connaissances. La création de connaissances repose sur des individus qu’il convient d’attirer et de garder dans l’entreprise. L’hétérogénéité des profils est considérée comme un atout.
• 3) Troisième ligne directrice, créer un champ d’interactions à haute densité sur la ligne de front. Pour ces auteurs, la création de la connaissance passe par la transformation de connaissances tacites (perceptions, idées…) en connaissances explicites (tels que le langage formel et systématique). Il faut donc que l’entreprise soit un lieu d’interactions fréquentes et intenses entre les membres de l’équipage. Il peut s’agir à la fois d’équipes multifonctionnelles, de réunions de groupe, de séminaires externes ou de réorganisation des bureaux pour supprimer les cloisons.
• 4) Il s’agit également de s’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits. Le processus de création de nouveaux produits est le mécanisme central de création de nouvelles connaissances organisationnelles. Ce processus doit être géré par une équipe projet.
• 5) Adopter un management milieu, haut, bas. La création de connaissances organisationnelles résulte souvent de crises ou de situations d’urgence. On parle ici de chaos créatif : ce chaos est lié à l’écart entre les objectifs internes porteurs de défis fixés par la direction et les capacités actuelles de l’entreprise. Selon ces auteurs, une façon efficace de traiter ce chaos consiste à confier aux cadres intermédiaires le soin de gérer le décalage entre la vision de la direction et les réalités auxquelles les employés sont confrontés.
• 6) Autre ligne directrice, passer à une « organisation hypertexte ». Une organisation apprenante doit être capable d’« acquérir, accumuler, exploiter, créer continuellement et de façon dynamique de nouvelles connaissances et de les re-catégoriser et re-contextualiser stratégiquement ». L’organisation hypertexte repose simultanément sur trois niveaux ou couches organisationnelles : la hiérarchie est la structure la plus efficiente pour l’acquisition, l’accumulation et l’exploitation des connaissances ; la structure par projet est la plus efficace pour créer de nouvelles connaissances. La re-catégorisation et la re-contextualisation de ces connaissances nécessitent un troisième niveau appelé base de connaissances.
• 7) Enfin, il s’agit de Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur. La création de connaissances suppose une ouverture sur l’environnement et notamment sur les clients dont il faut capter les images mentales.
Si la pérennité de l’entreprise n’est jamais garantie, gageons que la compréhension de la façon dont l’entreprise apprend et que s’attacher à garder à l’esprit ces principes, augmentent sa probabilité de survie… Puisque c’est bien de survie même dont il faut parler désormais tant les transformations en-cours, notamment liées à l’intelligence artificielle, créent une incertitude darwinienne radicale très nouvelle pour toutes les entreprises et leurs dirigeants.