Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert

Peut-on comparer le contexte stratégique d’un Google aux États-Unis avec celui d’EDF en France, celui d’une PME dirigée par son fondateur en Irlande et celui d’un groupe international implanté dans 30 pays, comptant des dizaines de milliers de personnes ? À l’évidence, non. De fait, selon les entreprises, le contexte du changement stratégique est différent.

Pour comprendre le contexte stratégique du changement, il convient d’analyser à la fois les aspects externes et internes du changement. Cette analyse doit prendre en compte les situations, c’est-à-dire les faits (comme une nouvelle réglementation, une innovation technologique, une perte financière…), mais aussi le rôle des différentes catégories d’acteurs concernés par le changement, les capacités organisationnelles de changement.

L’analyse de la situation de l’environnement conditionne l’urgence et l’importance du changement. On peut ainsi se poser ce genre de questions :

- L’évolution démographique réduit-elle notre marché à l’horizon de cinq ans ?
- L’application d’une réglementation internationale impose-t-elle une évolution stratégique à l’horizon de 10 ans ?
- Un boycott des produits par un pays étranger impose-t-il une réorientation immédiate de notre stratégie commerciale ?
- Notre principal concurrent vient-il de rompre avec sa stratégie passée ?

L’analyse de la situation de l’entreprise conditionne aussi l’urgence et l’importance du changement :

- Fait-on face à une lente érosion de nos parts de marché ?
- Le bénéfice par action a-t-il régressé de 15% ?
- L’entreprise a-t-elle émis un « profit warning » ?
- Le résultat net est-il passé de bénéficiaire à déficitaire brutalement ?

L’analyse des acteurs externes nous renseigne sur la pression qu’ils font peser sur la direction de l’entreprise pour qu’elle décide de changer de stratégie :

- Un fonds de pension déconseille-t-il l’achat des titres de l’entreprise ?
- Des actionnaires activistes cherchent-ils à déstabiliser la direction ?
- Des actionnaires minoritaires manifestent-ils leur mécontentement ?
- Les pouvoirs publics font-ils pression sur l’entreprise ?

L’analyse des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et indique la faisabilité organisationnelle du changement :

- Un nouveau dirigeant vient-il d’être nommé et peut-il profiter d’un « état de grâce » ?
- Les cadres soutiennent-ils les projets de changement ?
- Comment réagit le personnel ?
- Quelle est l’attitude des syndicats ?

L’analyse des capacités organisationnelles de changement porte enfin sur la structure et la culture de l’entreprise :

- La structure est-elle bureaucratique, caractérisée par des règles écrites immuables et un avancement des personnels à l’ancienneté ?
- Les cultures du pays, du secteur, de l’entreprise sont-elles marquées par l’inertie, la vénération du passé, le respect de la tradition ou par la remise en cause, la mise en avant de la compétition et des capacités d’adaptation ?

L’ensemble de ces analyses permet de décider de l’urgence du changement, de son ampleur, mais aussi de sa faisabilité. Sa mise en œuvre concrète appellera une analyse spécifique et plus fine des forces en présence sur lesquelles s’appuyer ou, au contraire, qui seront probablement réticentes à la mise en œuvre du changement.