Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Spécialiser les tâches, diviser le travail, décentraliser les décisions, c’est introduire de la différenciation (au sens organisationnel) et développer des forces centrifuges qui conduisent à l’éclatement de l’entreprise et à la perte de son identité. Ces tendances qui remettent en cause l’unité de l’entreprise doivent être compensées par des mécanismes d’intégration. Cela pose une série de problématiques :

1°) Premièrement, quelles sont les causes de la différenciation organisationnelle ?

• Il y a d’abord les objectifs. Dans une organisation, chaque service doit atteindre des objectifs qui lui sont spécifiques et qui orientent son activité. Un service ayant des objectifs commerciaux n’adopte pas la même organisation qu’un service de comptabilité.
• Ensuite l’environnement. Chaque service est confronté à un environnement qui lui est propre et qui possède des caractéristiques spécifiques. Quand un service est confronté à un environnement instable, il adopte une organisation souple.
• Enfin, l’activité. Le comportement des individus et le fonctionnement des services sont influencés par la nature même de l’activité du service. On ne traite pas de la même façon la conception d’une campagne publicitaire et la préparation des documents comptables annuels.

2°) Deuxième problématique cruciale : Comment se manifeste la différenciation ?

• Elle se manifeste dans les comportements des individus tout d’abord…

- … dans le langage, puisque les mots utilisés dans les différents services varient ;
- … dans les référentiels, les schémas cognitifs utilisés par les responsables pour raisonner et pour résoudre leurs problèmes, varient d’un homme à l’autre, d’un service à l’autre.
- … dans les horizons temporels aussi. Selon les départements de l’entreprise, les hommes raisonnent à des échéances différentes.
- … dans les valeurs. D’un service à l’autre, les valeurs auxquelles les personnels sont implicitement ou explicitement attachés différent.
- Et enfin dans les tenues vestimentaires. Dans les entreprises qui ne pratiquent pas l’uniforme, on relève des différences notables dans les tenues vestimentaires d’un service à l’autre.

• La différenciation se manifeste aussi dans l’organisation des services. La différenciation de l’organisation interne propre à chaque service peut se manifester au travers des méthodes de travail, la formalisation des relations, les modalités de répartition des responsabilités, le recours à des procédures ou encore les méthodes de contrôle, bref, autant de facteurs qui vont souvent varier de façon notable d’un service à un autre. Ainsi, la formalisation est très forte dans un service de contrôle ou d’audit, alors qu’elle est moindre dans un service des ventes.

3°) Troisième sujet d’importance : les conséquences de la différenciation.

La différenciation organisationnelle a des conséquences à la fois positives et négatives. Sans différenciation organisationnelle, les services ne pourraient pas atteindre les objectifs qui leur sont assignés. Ils seraient inadaptés à leur environnement et aux spécificités de leur activité. La différenciation constitue donc une nécessité au service de l’adaptation de chaque entité de l’organisation à ses contraintes propres. Mais, lorsque les objectifs, les langages, les modèles conceptuels sont différents, voire antinomiques, très vite apparaissent des conflits entre les personnes, et le besoin d’intégration se fait sentir.

4°) Dernière problématique : L’intégration organisationnelle.

L’intégration est nécessaire pour maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement de l’entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère transversal des relations entre services.

Le terme d’intégration est plus large que celui de coordination. La coordination fait référence au mécanisme formel permettant de rendre cohérentes et de synchroniser les actions des services. L’intégration est plus large dans la mesure où elle prend en compte le comportement des individus et leur volonté de coopérer afin de résoudre les conflits interservices tout en défendant les intérêts globaux de l’entreprise.

Les mécanismes d’intégration sont nombreux et complémentaires. Standardiser les tâches, les comportements, les résultats à atteindre, les qualifications, les valeurs de l’organisation en sont autant d’exemples qui ont même permis à Henry Mintzberg d’en déduire des configurations typiques.

Mais on doit surtout souligner le rôle essentiel que jouent désormais les applications numériques internes, les workflows informatiques sur le plan de l’intégration organisationnelle. Elles interviennent de façon transversale et uniforme en rendant l’information disponible, en la transmettant en temps réel, indépendamment des localisations géographiques.

En conclusion, avec l’équilibre intégration / différentiation, nous sommes au centre du plus profond débat : l’art du management consiste, entre autres prouesses, à définir le bon dosage entre, d’une part, la différenciation qui stimule, dynamise, ouvre les portes de la responsabilité, et d’autre part, l’intégration qui raffermit, recentre, montre la voie de l’unité.