Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

Comprendre l’interaction entre stratégie et structure est l’une des grandes questions du management stratégique, justifiant même pour une bonne part la raison d’être de cette discipline aux impacts majeurs depuis 60 ans.

Il est généralement reconnu que c’est à Alfred Chandler, considéré par ses pairs de Harvard comme le père de la Business History, que l’on doit d’avoir montré de quelle manière la structure multidivisionnelle a accompagné le développement des groupes multi-activités et supplanté l’ancienne structure fonctionnelle.

Ainsi, entre 1840 à 1920, General Motors, Du Pont ou Standard Oil ont été amenées progressivement à adopter une structure multidivisionnelle parce qu’elles étaient devenues tout simplement trop grandes et trop complexes pour être managées dans le cadre d’une structure fonctionnelle classique.

Dans une structure fonctionnelle la direction doit définir la stratégie, coordonner les activités des fonctions, allouer l’ensemble des ressources... Cette structure est très efficace tant que l’organisation reste de taille modeste. Mais à mesure que les différentes fonctions prennent de l’importance, il est de plus en plus difficile pour le siège de remplir ses missions puisque la quantité d’informations qui doit remonter au siège devient toujours plus abondante… à l’image des effectifs des fonctions centrales. Les dirigeants ont de moins en moins le recul nécessaire pour prendre leurs décisions ou même pour exercer un contrôle satisfaisant.

La structure multidivisionnelle apparaît alors comme LA solution : la décentralisation des responsabilités opérationnelles au niveau « n-1 » (les fameux « domaines d’activités stratégiques ») permet à la Direction Générale de se consacrer à ses responsabilités « politiques » tandis que les procédures d’allocation des ressources et des budgets fournissent le socle permettant l’exercice du contrôle. C’est ainsi que se sont constitués d’immenses conglomérats, « gérables » à distance, et qui continuent à largement rythmer la vie des affaires aujourd’hui. Que l’on pense à nombre d’entreprises du CAC 40 par exemple…

Cependant, dans la pratique, on observe que la relation stratégie-structure n’est pas simple et univoque. Les travaux ont largement démontré que la structure existante est également déterminante de la stratégie adoptée et des mouvements stratégiques qui peuvent être envisagés. Ainsi, l’influence de l’environnement a été mise en évidence empiriquement et deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont été identifiés par Burns et Stalker… : 

• une première structure qualifiée de « mécaniste » où la spécialisation des tâches est forte, les règles sont formalisées de façon stricte, la hiérarchie longue et respectée, les décisions centralisées et le contrôle autoritaire. Elle est adaptée à un environnement stable et simple, pour reprendre les termes d’un autre auteur, Henry Mintzberg.
• L’autre structure est en tout point opposée. Elle est dite « organique » lorsque les définitions des tâches sont peu précises, les échanges d’information fréquents, la hiérarchie limitée et souple, les prises de décisions décentralisées. Ce type de structure est particulièrement adapté à des environnements évolutifs et complexes.

On comprend dès lors pourquoi les administrations ont une certaine tendance à adopter des structures mécanistes alors que les start-up seront presque mécaniquement conduites à adopter une structure organique !

Outre l’environnement, la taille et l’âge de l’entreprise exercent aussi des influences déterminantes puisque plus une entreprise grandit, vieillit, plus elle se structure, et plus elle se standardise. Dans une perspective de diagnostic stratégique et organisationnel, à un moment donné de la vie d’une entreprise, il convient donc que sa structure soit bien adaptée à sa taille.

Impossible enfin de passer sous silence l’impact de la digitalisation sur l’organisation :

• Sur le niveau de prise des décisions, on observe que les TIC, les technologies de l’information et de la communication, dans le cadre du e-procurement par exemple, permettent à la fois de centraliser des décisions de choix de fournisseurs ou de références, et de décentraliser les commandes effectives dans chaque service.
• Dans le domaine commercial, la centralisation des règles peut être accrue, même si la décision finale peut être prise par des commerciaux nomades ou des banquiers en agence.
• En revanche, l’impact sur la standardisation de l’organisation, c’est-à-dire l’importance des règles et des procédures, joue à sens unique : ceci est très clair car les TIC constituent un puissant vecteur d’organisation et de diffusion des procédures au risque de créer des phénomènes d’hystérésis, donc d’un retour arrière impossible.

C’est pourquoi, sur le plan de la flexibilité de l’entreprise, l’impact de ces TIC peut être double :

• elles permettent à l’entreprise d’adapter en temps réel sa production et sa logistique, de gagner en réactivité.
• Mais ces TIC, par le développement des procédures qu’elles impliquent, constituent aussi un facteur de stabilité et de rigidité.