Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

90% des dirigeants d’entreprises aux États-Unis disaient avoir une stratégie… Mais seulement 10% déclaraient réussir à la mettre en œuvre de manière satisfaisante.  C’était le constat effectué dans les années 1990 par Robert Kaplan et Douglas Norton. Voilà un constat qui était pour le moins intriguant.

C’est ce qui a motivé leur proposition de développer un « balanced scorecard », qui a été traduit dans la littérature managériale française par « Tableau de Bord Prospectif » alors que la rigueur aurait dû faire préférer l’utilisation de l’expression : « Tableau de bord équilibré ». Par maints égards, ce « Tableau de Bord équilibré » rappelle de telles évidences qu’on se demande pourquoi il a fallu tant de temps pour le formaliser au plan théorique.

Le principe général est simple : le bateau prend le large et l'analyse stratégique ne peut être mise à la cape, en pause, jusqu'aux prochaines décisions. C’est au contraire la phase du pilotage, du suivi, du regard sur les évolutions des contextes comme des données internes, qui doit s'ouvrir. Et c’est à cela que sert le tableau de bord équilibré dont Kaplan et Norton confient qu’ils se sont inspirés des pratiques d’entreprises françaises pour le formaliser !

S’engager dans la conception d’un « balance scorecard », c’est d’abord garder en tête que 4 phases s'enchaînent nécessairement dans la mise en œuvre d’une stratégie :

• La première consiste à clarifier l’intention stratégique et à la traduire en objectifs. On comprend bien la logique : une orientation stratégique appelle une bonne compréhension par les acteurs de l'entreprise.
• La deuxième étape incite à communiquer les objectifs et les indicateurs en interne pour emporter une adhésion la plus large possible et harmoniser les initiatives stratégiques.
• La troisième phase entre dans le concret de la fixation d’objectifs avec des échéances. Le chemin devient précis. L’articulation avec le contrôle de gestion, voire le contrôle budgétaire, s’opère à ce niveau.
• Enfin, la dernière étape permet un suivi « intelligent » de la démarche, elle rend l’entreprise apprenante, lui permet de communiquer et de déterminer les éventuels besoins de réorientation, d'amendement, d'accélération ou de freinage.

La véritable nouveauté du Tableau de Bord Prospectif se situe donc dans la volonté de proposer une vision dynamique du pilotage. Pour rendre cette vision plus opérationnelle, Kaplan et Norton proposent d’ajuster le gouvernail à partir de 4 dimensions :

1. Le premier axe « Financier » pose la question qui fâche parfois. Il s’agit de se demander : « Que devons-nous IMPERATIVEMENT apporter aux actionnaires ? ». Il s'agit ici de choisir les indicateurs financiers (tels que le retour sur capital ou la profitabilité d’un projet) qui répondent le mieux aux attentes des investisseurs et à ce que l’entreprise leur apporte.
2. Le deuxième axe répond à la question « Que devons-nous apporter ABSOLUMENT à nos clients ? ». Il vise à identifier précisément les segments de marche´ sur lesquels l’entreprise se positionne, à évaluer les attentes, à identifier le chiffre d’affaires généré par chacun d’eux. L’entreprise peut alors s’attacher à définir quelques mesures cle´s : taux de satisfaction, taux de fide´lite´, coût d’acquisition d’un nouveau client, rentabilite´ selon les segments vise´s...
3. Le troisième axe dit « Processus internes » a trait à la qualité des produits et des prestations. Il répond à la question générale « Quels sont les processus critiques qui apportent VRAIMENT de la valeur ? » ou encore « Quels sont ceux dans lesquels nous devons impérativement exceller ? ». Des indicateurs comme des taux de succès à des soumissions aux appels d’offres, ou encore la durée de cycle d’un projet permettent ici de focaliser l’attention sur les processus critiques. Il s’agit aussi de distinguer l’essentiel de l’accessoire au regard de la stratégie poursuivie.
4. Enfin, le quatrième et dernier axe traite de « l’apprentissage organisationnel ». Il traite de la question :  Comment CONTINUER à nous améliorer ? ». Il s’agit donc de réfléchir aux moyens d’optimiser les capacités mais aussi d’empêcher l’entreprise de se reposer sur ses lauriers. La part des revenus provenant de nouveaux produits constitue par exemple un indicateur fréquemment adopté dans cette optique.

Pour concrétiser l’approche, on peut prendre l’exemple d’une entreprise logistique où un tel tableau de bord équilibré a été mis en place :

On le voit, en cohérence avec la vision et la stratégie de devenir le prestataire de référence dans le domaine logistique :
• l’axe financier s’attache au développement du chiffre d’affaires et au retour sur les capitaux investis ;
• l’axe client veille surtout à la capacité de conquête de nouveaux clients tout en cherchant bien sûr à conserver les anciens ;
• l’axe processus internes incite à développer une capacité à proposer de nouveaux services et à obtenir un taux de satisfaction le plus élevé possible ;
• et l’axe apprentissage organisationnel s’attache à limiter les « frictions organisationnelles » tout en optimisant l’outil productif

En conclusion, certains ont pu reprocher à l’approche « balanced scorecard » de diluer l’attention des dirigeants du seul objectif qui devrait compter : la focalisation de l’attention sur la seule maximisation de la valeur actionnariale, partout et tout le temps.  C’est une critique que l’on entend moins depuis que le mot d'ordre est devenu la résilience après la crise financière de 2008, la crise sanitaire de 2020 ou la guerre en Ukraine. A l’évidence, naviguer au gré des courants et des vents sans avoir à sa disposition un outil favorisant un pilotage dynamique, en continu, qui force la flexibilité et l'adaptation, c’est d’abord prendre le risque de sombrer dans la rigidité et l'ancrage et donc de s'échouer ou de se briser sur des hauts-fonds.