Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.

De nombreux freins s’opposent à la volonté de changement stratégique ressentie par les décideurs et managers : c’est un acquis des connaissances en management. Par exemple, quand une entreprise comme La Poste change de stratégie en matière bancaire ou en termes d’exploitation de son réseau de points de vente, un vrai pilotage du changement est requis. Un grand nombre de paramètres, non contrôlables dans leur ensemble, interfèrent et contrarient les projets.

On peut toutefois tenter de rassembler les principales conditions qui favorisent l’acceptation et la réalisation du changement. Ces facteurs ne garantissent pas la réussite, mais constituent un climat favorable aux transformations souhaitées. Parmi ces conditions de la réussite, on peut noter :

• Un processus de planification stratégique souple.
Un processus fondé sur l’apprentissage (ou process view) est généralement préférable à l’approche traditionnelle « moyens-fins » (ou goal view). En effet, dans un environnement mouvant, les responsables n’ont pas intérêt à choisir pour cible des objectifs figés, il convient plutôt d’avancer l’idée d’un futur désiré, défini seulement dans ses grandes lignes, sans spécification de détail.

Un tel scénario guide l’action, mais il n’est pas fixé obstinément. Au contraire, il est modifié à la suite d’essais et d’erreurs. La gestion du changement dépend dès lors de la capacité d’apprentissage de l’entreprise.

• Des structures adaptées
La structure fonctionnelle hiérarchique ne favorise pas l’apprentissage ni le changement puisque, dans cette configuration, tout est prévu par un concepteur rationnel et omnipotent : lorsque la complexité s’accroît, le piège bureaucratique se referme, l’organisation se montre incapable d’apprendre.

En revanche, les structures divisionnelles ou matricielles, les organisations par projets, parce qu’elles préfèrent le résultat aux procédures, favorisent les processus d’apprentissage.

• Autre facteur de réussite du changement : Une culture de l’erreur acceptée
Un bon nombre de gestionnaires considèrent encore l’erreur comme une faute honteuse. Or l’erreur est inévitable. Il convient donc de reconnaître ce fait pour affronter le mal et pour y remédier. L’erreur est « normale », il faut la considérer avec sérénité puisque savoir la reconnaître, c’est le signe qu’on est en train de la dépasser.

• On peut également citer « un style de direction neuf » comme facteur de réussite du changement.
Le changement provoque des inquiétudes et engendre souvent un stress qui paralyse tous les membres de l’organisation. Il convient donc de rechercher, et de trouver si possible, ce difficile équilibre entre un leadership qui mobilise et qui, en même temps, rassure.

• Il y a aussi l’ouverture.
Les relations diverses que l’entreprise entretient avec d’autres composantes de la société, avec la recherche, avec l’école, avec des organisations étrangères constituent des stimulants aux changements. Toutefois, il est nécessaire que ces occasions soient d’abord vécues par des membres de l’entreprise comme des expériences valorisantes, des opportunités d’apprentissage.

Les possibilités de piloter les changements stratégiques dans l’entreprise, même si elles paraissent limitées, existent. Les recettes toutes faites sont vaines. Mais il convient d’orienter toutes les dimensions de l’entreprise – sa structure, sa culture, son style de direction – vers un désir d’apprentissage et d’exploration plutôt que de seule exploitation des recettes connues.

Enfin, si une action de changement stratégique est rarement couronnée d’un succès total, de même elle n’est pas non plus vouée à un échec absolu.

Pour que la balance penche du bon côté, voici quelques erreurs qu’il convient d’éviter :

• Ne pas créer un sentiment d’urgence assez fort. Si, au cours de la première étape, une sorte de dramatisation n’est pas orchestrée, les tendances conservatrices risquent de l’emporter. Il est capital de faire valoir que le non-changement sera plus pénalisant pour tous que le changement. À cet égard, des faits majeurs tels que la perte d’un gros client ou une période lourdement déficitaire peuvent se révéler salutaires.

• S’engager sans le soutien d’une équipe puissante et proche de la direction. Un projet doit être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse (relativement à la taille de l’organisation). Ici, il n’est pas nécessaire (car impossible) de vouloir à tout prix convaincre l’ensemble d’un comité exécutif, par exemple, mais il faut s’assurer du soutien des personnes qui seront des avocats ou des ambassadeurs. Ceux qui occupent des « nœuds relationnels » sont ici tout désignés.

• Ne pas offrir d’objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d’un avenir précis et aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserves. Personne n’est enclin à s’approprier des objectifs complexes et flous.

• Il convient également de ne pas négliger le rôle d’une politique de communication. Tous les canaux, y compris les réseaux sociaux, doivent être utilisés pour expliquer et faire adhérer. C’est d’autant plus vrai que le changement annoncé implique des sacrifices à court terme pour certains. De même, chacun prendra garde à ne pas agir sur le moment dans un jeu qui pourrait paraître contraire au changement. Le risque de perte de crédibilité surviendrait.

• Ne pas éliminer les principaux freins au changement. Les freins trouvent leur origine dans les structures, dans le style d’animation, dans les systèmes de rémunération. Les obstacles repérés doivent être levés. Si une personne d’un rang élevé apparaît réfractaire au changement, il conviendra de s’en séparer.

• Tarder à faire connaître les premiers résultats. Les premiers signaux positifs doivent être soigneusement mis en exergue, tant la résistance peut facilement anesthésier les enthousiasmes du début. Offrir des résultats palpables dans un délai raisonnable est un gage de réussite à long terme.

• Il faut aussi éviter d’entamer trop rapidement le chant de la victoire. Même si c’est tentant, le dirigeant doit se garder d’annoncer que le rivage est atteint, alors que seules quelques étapes positives ont été franchies. Le risque est de voir la tension se réduire, les efforts s’atténuer et la volonté de changement s’arrêter, puis disparaître.

• Dernière erreur à éviter : ne pas ancrer le changement dans la culture interne. Les normes et les valeurs doivent impérativement prendre le relais de la volonté. C’est lorsque le changement se repère dans la culture que l’objectif est atteint. De même, sur une longue période, les hommes passent, les responsabilités changent. Les successions et les promotions doivent être décidées dans la logique du changement.

En résumé, on peut retenir la nécessité de :

- faire admettre l’obligation du changement ;
- communiquer une vision générale du changement de stratégie ;
- créer une vision opérationnelle du changement ;
- intégrer le changement de stratégie et la gestion des ressources humaines.

Cependant, il faut bien garder en tête qu’une entreprise, ce n’est jamais qu’une aventure collective, et qu’il n’est donc de richesse véritable que des femmes et des hommes qui y prennent part et s’y engagent.