Le BFR : le piège des PME en forte croissance

L’entreprise La Mécanique Digitale affichait une croissance insolente. En trois ans, cette PME de composants industriels avait doublé son chiffre d’affaires. Ses clients étaient fidèles, les commandes affluaient. Et pourtant, au printemps, elle a failli déposer le bilan. Pas à cause de la concurrence. Ni d’une mauvaise gestion. Non : à cause d’un indicateur qu’aucun des ingénieurs de l’entreprise ne regardait vraiment… le BFR.

Ce que La Mécanique Digitale, LMD, n’avait pas vu venir

À chaque commande, LMD devait acheter de la matière, des composants, lancer la fabrication, stocker, livrer. En moyenne, ses clients réglaient à 60 jours. Entre-temps, les fournisseurs, eux, exigeaient d’être payés à 30 jours. Résultat : plus l’entreprise vendait, plus elle s’appauvrissait.

Le BFR : une histoire de décalage entrées-sorties

Ce décalage entre les sorties d’argent (les achats, les salaires, les autres charges) et les entrées d’argent (les encaissements des clients) s’appelle le Besoin en Fonds de Roulement. Dans leur cas, ce besoin grandissait à chaque nouvelle commande puisqu’ils payaient leurs achats, leurs charges et leurs salaires bien avant d’encaisser leur chiffre d’affaires.

Le BFR : l’indicateur-clé de la santé de la trésorerie

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), c’est l’indicateur-clé de la santé financière d’exploitation d’une entreprise. Il désigne les ressources financières nécessaires pour couvrir le décalage entre les encaissements et les décaissements. En clair, le BFR c’est l’argent qu’une entreprise doit mobiliser pour financer son activité courante. Il dépend principalement de trois éléments :

• Le montant des créances clients (c’est-à-dire ce que vos clients vous doivent)
• Le niveau des stocks (matières premières, produits en cours, produits finis)
• Le montant des dettes fournisseurs (ce que vous devez à vos fournisseurs)

La définition du BFR, c’est finalement tou simple :
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs

Un BFR positif signifie que l’entreprise doit avancer de la trésorerie pour financer son activité. Un BFR négatif, révèle que l’entreprise fait financer sa croissance par ses clients et ses fournisseurs.

Les erreurs concrètes qu’ils ont faites

• Ils n’ont pas négocié les délais clients et accepté 60 jours, sans discussion. C’est trop !
• Ils ont laissé leurs stocks gonfler « par précaution ».
• Ils payaient leurs fournisseurs à 30 jours « pour rester bons payeurs ».

Individuellement, rien de choquant. Mais ensemble, ces choix ont créé un BFR de plus en plus lourd… jusqu’à l’asphyxie de la trésorerie de LMD.

Ce qu’ils ont changé (juste à temps)

Avec l’aide d’un DAF expérimenté, l’entreprise a repris le contrôle :
• Négociation active avec les clients stratégiques : passage à 30 jours.
• Réduction du niveau des stocks.
• Extension des délais fournisseurs à 45 jours, grâce à la crédibilité acquise.
• Négociation d’un découvert bancaire avec les banques

En moins de 6 mois, leur BFR a baissé de 40 %. La trésorerie est redevenue positive. Et la croissance a pu reprendre… sans stress.

Conclusion : Produire et vendre, c’est difficile, mais encaisser, c’est vital.

LMD a failli disparaître non pas parce qu’elle vendait mal, mais parce qu’elle ne regardait pas ce qui se passe entre la vente et l’encaissement. Le BFR, c’est ça : le nerf caché de la guerre du cash. Si vous ne le pilotez pas, il vous échappe. Et cela peut tout vous coûter cher.