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La structure de coût d’une entreprise mobilise la réflexion des dirigeants, comptables et managers. Il existe de nombreuses catégories de coût, fixe, coût variable, coût de production ou de distribution…. Dans cet ensemble de coûts, ceux qui ont un rôle stratégique prépondérant sont les coûts dits irrécouvrables.

En effet, certains coûts ne peuvent plus être récupérés une fois engagés, ils sont perdus. C’est le cas par exemple d’une machine, d’une technologie, d’un site de production dont la spécificité est si forte qu’ils ne peuvent être ni exploités pour produire autre chose, ni être revendu.

Un élément stratégique fondamental lié à la notion de coûts irrécouvrables est qu’une fois engagés, ces coûts ne devraient plus entrer dans le processus de décision de l’entreprise. Or, il est très difficile pour le manager de ne pas essayer de rentabiliser ses investissements.

Le fait historique le plus connu correspond sans doute aux fabricants d’acier des Etats-Unis opposés à de nouveaux entrants venus d’Asie. Les nouveaux entrants ont investi dans la technologie la plus moderne qui permettait de produire à un coût unitaire plus bas. Or, les aciéries américaines n’avaient pas encore rentabilisé leurs hauts fourneaux (un outil de production impossible à revendre). Ils sont donc restés sur une ancienne technologie, ce qui impliquait de produire avec des coûts unitaires plus élevés et leur faisait perdre de nombreuses parts de marché.

Prenons garde de ne pas confondre les coûts irrécouvrables et les coûts fixes. Ces deux concepts sont différents. Par exemple, un transporteur routier a naturellement besoin d’un camion pour fonctionner. L’achat du camion est donc un coût fixe, invariant par rapport à la quantité transportée. Mais ce n’est pas un coût irrécouvrable car en cas d’arrêt de production, le camion peut être revendu ou redéployé sur une autre mission. Acheter un camion n’implique pas que vous allez rester durablement dans l’activité de transport. Nous touchons là une autre dimension stratégique, l’engagement stratégique.

En effet, subir des coûts irrécouvrables c’est envoyer au marché le signal de votre détermination.
Si deux entreprises envisagent de se lancer sur un même marché et que l’une des deux a déjà engagé d’importants investissements irrécouvrables en ce sens, cela peut inciter son concurrent à abandonner. En effet l’entreprise qui a déjà engagé d’importants coûts irrécouvrables possède une très forte incitation à rester sur ce marché. Une fois les investissements réalisés, le coût de sortie est beaucoup plus élevé. Les concurrents peuvent donc s’attendre à une bataille longue et coûteuse. Des exemples de ce type se retrouvent dans la construction de hub aérien ou de plateforme physique ou informatique.

Nous voyons que les coûts irrécouvrables sont à double tranchant : un effet positif, celui de communiquer la détermination de l’entreprise, et un risque, celui de la piéger avec des actifs trop spécifiques que le manager n’ose pas abandonner brouillant ainsi sa vision stratégique. Le manager ne doit pas chercher à rentabiliser chaque investissement mais considérer l’impact sur la position stratégique globale de l’entreprise à long terme.


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