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Encourager les innovateurs cachés : le bootlegging

Publié le mercredi 18 septembre 2019 . 5 min. 10

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« Faire du Bootlegging », voilà bien une étrange expression quasiment intraduisible en français. Historiquement, ce terme désigne le fait de cacher une bouteille d’alcool dans sa botte pour passer un contrôle policier. Bootlegging décrivait ainsi l’activité des contrebandiers durant la prohibition aux Etats-Unis. Aujourd’hui le terme a un sens plus générique, il décrit une activité réalisée sans avoir une autorisation spécifique de la part d’une autorité compétente.

A quoi peut correspondre le bootlegging en entreprise ?

Il correspond au processus par lequel les individus prennent l’initiative de travailler sur des idées qui n’ont pas le soutien formel de l’organisation et sont souvent cachées au regard de l’équipe dirigeante, mais qui sont réalisées dans l’objectif de produire des innovations qui bénéficieront à l’entreprise.

Puisque ce projet d’innovation est secret, il n’obtient pas le soutien de l’organisation et ne bénéficie d’aucune ressource financière ou humaine. On parle bien de recherche en sous-marin.

C’est une situation plus fréquente qu’on ne le pense, puisque des études estiment que 5 à 10% des employés de R&D se trouvent dans cette situation. Une pratique que l’on retrouve dans les organisations de toutes tailles, dans tous les secteurs d’activités et qui peut impacter tous les niveaux hiérarchiques.

Pourquoi ce phénomène apparait-il dans les entreprises ?

Plusieurs raisons justifient l’apparition de ce phénomène dans une entreprise :

• Le manque de liberté pour exercer sa créativité en particulier dans des entreprises où l’organisation est très rigide, qui n’acceptent pas les pratiques du types essais et erreurs ;
• Des pratiques managériales trop contraignantes qui limitent certaines prises d’initiative dans la mesure où les entreprises doivent contrôler et surveiller les dépenses internes et leur budget d’innovation.
• Le rejet des nouvelles idées s’explique souvent par le fait qu’elles sont perçues comme étant trop radicales, bizarres, inappropriées, irréalistes ou risquées. Bref, une culture qui ne laisse pas de place aux idées en rupture.
• Enfin, le management peut réfuter l’idée pour des questions de cohérence avec la stratégie en place.

De fait, les adeptes du bootlegging démarrent leur projet en secret pour réduire les risques sur leur réputation si le projet échoue en grappillant des restes de ressources d’autres projets officiels qu’ils ont mené à bien. Les bootleggers démarrent généralement un projet car ils sont convaincus de leur idée et souhaitent la protéger pour ne pas compromettre le succès du projet durant les phases initiales de développement avant d’avoir collecté les données requises.

Un phénomène positif ou négatif pour l’organisation ?

Si les employés développent en secret une innovation pour leur entreprise, c’est qu’ils trouvent l’activité motivante. Ils le font car c’est à la fois un plaisir et un devoir pour eux. Cela traduit une culture d’entreprise très positive. On pourrait même dire qu’il améliore l’efficience de l’entreprise en orientant des ressources inutilisées par les autres projets pour développer plus rapidement des idées

Toutefois, certains managers y voient un défi à leur autorité et à leur souhait de contrôle. Que penser d’un employé qui continue de développer en secret une idée qui avait été rejetée par son supérieur hiérarchique ? Ou plus délicat, que dire d’un employé qui fait plus que ce qui est attendu par le manager, son travail officiel et une activité en sous-marin pour l’entreprise ?

Comment faut-il manager ce phénomène ? Faut-il l’encourager ?

Dans les grands groupes, il y a probablement plusieurs dizaines de projets secrets en cours, tolérés par les managers qui ne sont pas dupes. Des entreprises essaient d’officialiser ce travail caché en permettant à leur employé de dédier une partie de leur temps de travail à des projets plus personnels, 3M, Hewlett-Packard, Google entre autres, sont des exemples célèbres qui permettent à l’employé d’investir 10, 15 voire 20 % du temps de travail à ces activités. Le post-it reste l’exemple emblématique créé dans ce cadre. Certaines applications web et plus surprenant, chez des constructeurs automobiles ou des équipementiers, des pièces ou des concepts de véhicule à succès sont apparus ainsi.

Aussi, les tentatives de mettre des ressources à disposition sous la forme de matériel, d’équipement, ou de personnel pour réaliser des prototypes se multiplient dans de nombreuses entreprises, et portent des noms comme fablab ou salle de créativité, comme le fait par exemple le groupe de composants électriques Hager.

Ces différentes initiatives sont intéressantes et connaissent quelques succès. Mais n’oublions pas, les activités réalisées en secret ont un parfum d’interdit qui peut motiver certains employés.

Souvent, la meilleure stratégie pour le manager n’est ni de favoriser ni de décourager ce type de comportement, mais simplement de le tolérer et d’aider les employés à présenter leur innovation lorsqu’ils se sentiront prêt le faire.


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