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Une typologie des écosystèmes d'affaires

Publié le mardi 20 mars 2018 . 8 min. 36

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Que valent encore nos schémas de pensée linéaires et statiques à l’heure de la connectivité, de la coopétition et des marchés multi-faces ? L’analyse classique en filière ne dit que peu de choses sur Google et Microsoft, rivaux sur tant de marchés, et néanmoins partenaires sur d’autres. La complexité des relations stratégiques qui lient les organisations à l’heure numérique est une invitation à revoir nos modes de représentation de la concurrence. Un peu à la manière de l’ex PDG de Nokia Stephen Elop qui confessait dès 2011 que le monde de la téléphonie mobile avait basculé d’un état de bataille entre terminaux à une guerre des écosystèmes.

 

Si le terme d’écosystème introduit par James Moore en 1996  s’est si vite imposé, c’est qu’incontestablement, il nous aide à mieux penser les choses. Encore faut-il être conscient qu’il s’agit d’un terme générique qui recouvre une pluralité de formes. La typologie de Gérard Koenig  nous aide à y voir plus clair.

 

Selon lui, il est possible de classer les écosystèmes en répondant à deux questions :
1. Qui contrôle les actifs essentiels ? Sont-ils centralisés ou décentralisés ?
2. Quel régime lie les acteurs entre eux ? S’agit-il d’un pool composé de très nombreuses entités non liées formellement, ou bien de quelques organisations qui optent pour un régime de réciprocité et des relations partenariales formelles ?

 

Les 4 types d'écosystèmes

 

Il en résulte une matrice de quatre cadrans qui sont autant d’écosystèmes différents : le système d’offre, les communautés de destin et de foisonnement, et les plateformes. Passons-les rapidement en revue.

 

 "Les systèmes d’offre", qui combinent concentration des ressources et formalisation forte des relations entre les différentes entités. C’est le plus classique des écosystèmes puisqu’il repose sur une relation durable entre une entreprise pivot – qui détient les actifs essentiels – et un noyau d’acteurs complémentaires soigneusement sélectionnés pour leurs savoir-faire spécifiques.

 

Exxemple : Nike. Il  dispose de ressources essentielles : sa marque, sa connaissance client, ses compétences en design et en technologie, son contrôle de la supply chain. Mais son succès, Nike l’a bâti avec quelques partenaires stratégiques liés par un contrat d’exclusivité. Je pense aux quelques producteurs et distributeurs clés sélectionnés par Nike pour leur savoir-faire technique, leur capacité à co-investir en R&D, ou à identifier les préférences clients. Le dialogue permanent entre Nike et les acteurs de son cœur d’écosystème ont permis une co-création de savoirs stratégiques et un enrichissement mutuel durable. C’est ce système d’offre remarquable qui a permis à Nike de garantir une qualité homogène à ses produits et de construire son leadership.

 

• Les "communautés de destin", dans lesquelles les ressources essentielles ne sont pas centralisées, mais détenues par les différents membres de l’écosystème. Des membres qui sont mus par une solidarité existentielle puisque leur succès, voire leur survie, dépend de leur capacité à coopérer.

 

Exemple : le marché du DVD. A la fin des années 90, les acteurs de ce marché étaient confrontés à l’arrivée annoncée du DIVX, un nouveau système de location de vidéos dématérialisées qui se montrait très menaçant pour les rentes de la vidéo physique. C’est pourquoi, chacun avec leurs armes, tous les poids lourds du secteur - éditeurs de contenus, fabricants de platines, géants de la location et de la distribution - ont solidairement œuvré à entraver la visibilité et l’attractivité du DIVX. Dans leur croisade, ils ont été rejoints par deux précieux alliés : les primo-adoptants et les médias. Les premiers ont construit un univers social très actif sur internet pour défendre le format sur lequel s’est porté leur investissement. Quant aux seconds, ils ont naturellement pris position pour le format défendu par leurs annonceurs.

 

• Les communautés de foisonnement, dont les ressources sont décentralisées et les acteurs atomisés.  Ici, on peut voir les acteurs comme une communauté de pairs certes très dispersés, mais animés par la volonté de créer un bien commun.

 

Exemple : les logiciels open source. Ici, il n’y a pas de lutte pour le contrôle puisque les contributeurs ne peuvent revendiquer la propriété, ni même une part du bien créé. Ce qui va motiver cette communauté à mettre en commun leurs compétences, c’est l’influence, mais aussi l’acquisition de nouveaux savoirs ou la reconnaissance dont ils vont pouvoir bénéficier à hauteur de leur contribution. Ce sont les communautés de foisonnement qui ont permis à une encyclopédie libre comme Wikipédia d’émerger.

 

• La "plateforme", si emblématique de la transition numérique. La typologie de Koenig permet d’en préciser la spécificité qui réside dans la forte asymétrie entre un pivot et l’ensemble des autres acteurs qui s’y inféodent.

 

Exemples : Airbnb, Uber. Les plateformes d’intermédiation se déploient à marche accélérée, tant ces dernières sont adaptées à un univers d’actifs productifs fragmentés entre un nombre conséquent d’acteurs qu’il s’agit de mettre en relation. Car c’est bien le propre des plateformes que de se placer en intermédiaire entre des offreurs et des demandeurs d’un bien donné pour réduire les coûts de transaction.

 

Prenons l’exemple d’une place de marché comme Cdiscount. Du point de vue des e-commerçants, c’est un apporteur d’affaires qui se rémunère à la commission sur les transactions. Pour les clients, c'est un agrégateur d’offres et un tiers de confiance qui sécurise la transaction. La plateforme bâtit son leadership sur l’attractivité réciproque : plus l’offre agrégée est importante, plus la plateforme est attractive pour les clients. Inversement, plus les clients sont nombreux et plus elle est intéressante pour les vendeurs. C’est ce que l’on appelle les effets de réseau croisés.

 

Mais ce n’est pas tout puisque l’opérateur de la plateforme peut décider d’outsourcer une partie des compétences clés vers des partenaires. Dans le cas des places de marché, il peut s’agir de logisticiens, de régies publicitaires, d’opérateurs de paiement, d’éditeurs, et même de développeurs de logiciels. Vous l’aurez compris, dans ce cas de figure, c’est la plateforme qui constitue en elle-même l’actif essentiel de l’écosystème. Mais sa politique d’ouverture devient une question stratégique prioritaire si elle envisage de bâtir son leadership sur la base de nombreuses ressources externes.

 

L'écosystème redéfinit les frontières de la firme et de la concurrence

 

Ce survol de la notion d’écosystème nous permet de mieux en saisir toute la portée. C’est un concept qui permet d’élargir la conception des frontières de la firme, de la concurrence et des relations partenariales. En son absence, il est difficile de concevoir toutes ces relations d’affaires plus ou moins directes, plus ou moins formelles, plus ou moins longues, entre des organisations parfois très hétérogènes qui cherchent à co-innover, imposer un standard, créer une offre compétitive, voire élaborer un bien commun.

 

Et le numérique c’est d’abord cela. Une puissance de connectivité qui nous permet d’élaborer de nouveaux assemblages.


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