Uber peut-il survivre : un décryptage stratégique

Alors qu’Uber apparaissait comme un concept révolutionnaire, la société a enregistré en 2016 une perte de 2,8 milliards de dollars pour un chiffre d’affaires de 5,5 milliards. Elle multiplie les déconvenues, et 2017 risque d’être pire. On peut alors s’interroger : qu'est-ce qui fait la différence entre les plateformes ultra-rentables, comme Google, Amazon ou Facebook et celles qui ne se maintiennent qu’à coups de recapitalisation, comme Twitter ou Uber ?

Pour bien comprendre, il faut se rappeler les fondamentaux d'une plateforme. Une plateforme organise la rencontre entre des demandeurs et des offreurs. Grâce à l’audience qu’elle génère, elle peut aussi mettre en relation d’autres acteurs, par exemple des annonceurs ou des prestataires de services annexes. Quand la plateforme rencontre le succès, elle agrège une audience maximale au détriment de ses concurrents. Cela lui permet de réaliser de colossales économies d’échelle. Ses coûts sont majoritairement fixes, tandis que l’essentiel des charges variables est reporté sur ses fournisseurs et sous-traitants.

Ceci étant posé, pour expliquer les difficultés d’une plateforme comme Uber, il nous suffit de regarder sur quels leviers repose le succès des plateformes stars. Nous en suggérons trois :

1. Un marché homogène. C’est mécanique : plus la plateforme peut se déployer de façon uniforme à l’échelle internationale, et plus fortes sont ses économies d’échelle. Par exemple, le système algorithmique de recherche de Google est le même partout dans le monde. Ce n’est pas le cas d’Uber qui doit conquérir ses marchés une ville après l’autre. Et chaque nouvelle conquête se traduit par des investissements spécifiques, pour acquérir de l’audience ou mettre son modèle en conformité avec les particularités locales. Alors mieux vaut parfois une niche locale homogène, qu’un gigantesque marché composite comme celui de Uber.

2. Un service « simple ». Certes, la maîtrise de la complexité peut se transformer en avantage concurrentiel durable. Pensons à Amazon qui a intégré toute la complexité de la chaîne logistique pour en faire un atout décisif. Mais, si la logistique constitue aujourd’hui un avantage concurrentiel certain, elle a longtemps pesé lourd sur sa rentabilité. Uber aussi doit manager une telle complexité incarnée les flux de voyageurs. Il doit parvenir à faire matcher l’offre et la demande en quasi temps réel, ou encore réussir à prendre en charge des passagers multiples par une même voiture via Uber Pool. Il lui faut pour cela investir en technologie, et supporter des coûts variables importants. Tout l’inverse d’Airbnb qui a un service d’intermédiation très simple. Il se contente de mettre en relation des logeurs et des voyageurs et ce, à l’échelle planétaire. Toute la logistique, de la remise des clés aux prestations de ménage, est outsourcée sur les hôtes. Simple et efficace.

3. Une audience captive et fidélisée. L’audience et les parts de marché peuvent se révéler bien volatiles. Il est alors impératif de fidéliser, voire de rendre captif. C’est ce qu’a fait Apple en limitant l’interopérabilité matérielle et logicielle pour iOS et en jouant sur une véritable fascination de la marque. Google, quant à lui, a construit patiemment tout un écosystème de services complémentaires qui le rend incontournable pour la majorité des internautes occidentaux. Rien de tel pour Uber : son offre est relativement imitable, et ses concurrents se multiplient. Pire, ses chauffeurs comme ses clients ne sont pas captifs : ils sont libres de comparer les prix sur chacun de ses marchés locaux, et de choisir leur plateforme préférentielle en conséquence. Bref, ses barrières à la sortie sont faibles.

Résumons. Une plateforme, ce sont d’abord des investissements massifs et des coûts variables externalisés. Mais pour atteindre le seuil de rentabilité, une plateforme doit définir un marché, un business model, et des avantages concurrentiels qui lui permettent de dominer largement - voire de monopoliser - son marché. C’est une condition essentielle pour maîtriser ses prix et ses coûts. Pour cela, des éléments décisifs de sa chaîne de valeur doivent impérativement être uniques et défendables. Uber en est encore bien loin.