Le droit à l'erreur : la «fail safe» culture

Les gourous du management aiment à le dire, et l’expérience des champions de la tech américains le montre : les entreprises au sein desquelles les échecs sont dédramatisés sont plus aptes à prendre des risques, donc à innover et grandir. En France, la peur de l’échec, l’absence jusqu’à une période récente de « droit à l’erreur », ont souvent bridé l’innovation, même si l’approche plus décomplexée des fondateurs de startups fait évoluer les mentalités.

Mais comment mettre en place ce que les anglo-saxons appellent une « fail safe » culture, une culture où l’on peut « tomber en toute sécurité », et mieux encore tirer les leçons de ses échecs pour rebondir plus haut ? Quel est ce « management de l’erreur » qui fait partie de la vie normale d’une entreprise apprenante ?

La capacité de rebond dépend de la façon dont est traité l’échec ou l’erreur, son « avant » et son « après ». Elle suppose de passer par quatre étapes, désignées sous un acronyme : le PARI, avec P pour Prévention /A pour Acceptation /R pour Rectification/ et I pour Intégration.

D’abord, la prévention. Beaucoup d’erreurs peuvent être évitées. Pour cela, il existe des garde-fous bien connus mais pas toujours utilisés. Par exemple, pour le dirigeant, il est nécessaire de se boarder (avec B-O-A-R et pas seulement B-O-R), c’est-à-dire s’entourer d’un board, de personnalités extérieures pour éviter de rester seul, le nez dans le guidon. Le leader doit pouvoir faire challenger ses idées par d’autres personnes que ses collaborateurs dont le regard sera forcément biaisé. De même, le recours aux études de marché, aux groupes quali, aux tests quanti, dont on fait parfois l’économie, permet au final de gagner du temps et de l’argent.

Deuxième élément-clé, l’acceptation. Sans tolérance pour les erreurs, il n’y a pas de capacité d’innovation. Il est donc vital de les admettre – à condition de ne pas les confondre avec les fautes, c’est-à-dire les manquements intentionnels, qui eux doivent être punis. Beaucoup d’entreprises ont mis en place une « no blame approach », une approche où l’on ne blâme pas. C’est le cas des compagnies aériennes pour lesquelles il est vital de faire remonter tous les dysfonctionnements afin qu’ils profitent à tous. Dans ces entreprises, on ne punit pas l’erreur mais le refus d’en parler et de contribuer à son explication.

Troisième étape, la rectification. C’est la correction rapide des effets de l’erreur, l’action de service après-vente, le retrait du produit des rayons, le changement d’argumentaire, etc. En général, ce qui compte ici, c’est la rapidité de la réaction.

Enfin, dernière étape, l’intégration de l’expérience. Il s’agit de faire en sorte que cette erreur ne puisse plus être commise et d’en tirer les leçons. Le fait que vous pensiez qu’elle est connue de tous ne suffit pas : il faut peut-être changer de process en amont, ou de méthode de pricing, ou de mode de distribution, réfléchir pour les produits suivants.

Lorsque Coca-Cola, en 1985, avait changé le goût du coke parce que Pepsi lui taillait des croupières, les Américains étaient descendus manifester dans la rue alors même que le goût du nouveau Coca était objectivement meilleur que l’ancien. Mais on avait touché au Coca, c’était comme toucher à la bannière étoilée ! Coca-Cola a fait de son erreur une force :  il a réintroduit l’ancien coke dans les rayons tout en gardant le nouveau, et puisqu’il y en avait deux désormais cela lui a donné l’idée d’élargir son offre au coca zéro, au coca light, au coca citron, vanille, et quelques autres.

La leçon de cette histoire, c’est que le PARI sert une réflexion collective qui permet de positiver l’expérience et d’en sortir réellement plus fort.