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31/01/201803:47

On dit que le management est l'art de prendre des décisions à partir d'un nombre insuffisant d’informations. A l’ère du big data, est-ce que cet art a encore de l’avenir ? Pas sûr !


Nous sommes nombreux à penser que plus une décision est stratégique, c’est à dire importante, complexe et risquée, plus celle-ci doit être traitée au sommet de l’organisation en s’appuyant autant que possible sur des faits et des données fiables.  S’il est vrai que ce genre de décision est l’apanage des équipes dirigeantes, est-ce que ces derniers ont toujours recours à des faits et à des données fiables ? 


Les travaux désormais légendaires d’Henri Mintzberg et ceux qui ont suivi ont démontré que dans leur grande majorité, les équipes dirigeantes travaillent en flux tendus, de façon réactive et disruptive en privilégiant la communication et les échanges informels. Ce qui prime alors dans la prise de décision stratégique, c’est très souvent l’expérience et l’intuition.


Expérience et intuition, deux faux amis


En Chine, on dit que l’expérience est comme une lanterne accrochée dans le dos, elle n’éclaire que le chemin parcouru. C’est un peu exagéré mais pas totalement faux lorsque les mutations technologiques sont de l’intensité de ce que l’on connait actuellement.


Le problème c’est que l’expérience nous encourage à refaire ce que l’on sait déjà faire mais pas forcément ce qu’il faut faire. Voilà comment l’expérience peut devenir notre pire ennemi.


Quant à l’intuition, elle est franchement trop perméable aux émotions et aux croyances pour être considérée comme une source fiable. Les émotions nous égarent, c’est là leur principal mérite, disait Oscar Wilde. C’est aussi là leur principal danger. Quant aux croyances, elles nous incitent à refuser de sélectionner les informations qui nous dérangent. En vérité, les intuitions créent des angles morts qui peuvent se révéler fatals dans un monde en pleine accélération de sa mutation.


Faire coopérer intelligence humaine et intelligence artificielle


Mais certains dirigeants sont tout à fait capables de prendre des décisions à partir de données fiables même lorsque celles-ci remettent en cause leur propre expérience ou vont à l’encontre de leurs intuitions. Comme dirait Michel Audiard, ces dirigeants sont un peu comme les poissons volants : ils existent mais ne constituent pas la majorité du genre.


La majorité restante serait inspirée de travailler en relativisant l’importance de l’expérience et de l’intuition, et en mettant plutôt systématiquement à contribution les ordinateurs et le réseau interne. Ici, l’expérience et l’intuition ne sont pas disqualifiées, mais défiés par les analyses prédictives des algorithmes auxquelles les équipes ont accès.


D’ailleurs, la coopération entre l’humain et la machine pour prendre des décisions stratégiques est déjà une réalité au sein de certaines sociétés, telles que Venture Capital Fund, une société de private equity basée à Hong Kong. Le sixième membre du conseil d’administration de cette société est une machine algorithmique apprenante développée par la société Deep Knowledge Venture. Une machine qui possède une voix dans les décisions d’investissement.


Quel niveau de confiance peut-on accorder à une telle machine ? Plus ou moins grand en fonction de la pertinence des données collectées et de la qualité des algorithmes utilisés. 


A l’arrivée, ce type de prise de décision fait passer le dirigeant du rôle de figure tutélaire et omnipotente qui décide de tout en dernier ressort, à celui de source d’inspiration capable de mobiliser et de faire coopérer deux grandes catégories d’intelligences : l’intelligence humaine et l’intelligence artificielle.



Mots clés : ManagementBig dataintelligence artificielledécisionintelligence humaine

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