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« L’intelligence est ce que l’on fait lorsqu’on ne sait pas » disait Jean Piaget. Voilà qui nous incite à penser que l’intelligence d’un dirigeant devrait s’apprécier aussi et surtout à partir des décisions difficiles qu’il prend ou refuse de prendre en situation d’incertitude.
Si de nombreuses décisions sont davantage dictées par la conformité et les circonstances que par la volonté propre du dirigeant, d’autres, et non des moindres, découlent de situations complexes dont les conséquences sont de nature à compromettre la pérennité de son organisation. C’est notamment le cas lorsque, après avoir sollicité ses collaborateurs directs et les experts du sujet, le dirigeant se retrouve face à un dilemme cornélien, c’est-à-dire sommé de prendre une décision sans réelle visibilité, ni indicateur fiable.
Les patrons de la filière automobile française et européenne font face à une situation inédite. Jamais leur secteur n’a été aussi menacé : d’abord par l’impressionnante montée en puissance des voitures électriques chinoises, ensuite par une envolée des prix de l’énergie, enfin par la multiplication des réglementations et des normes.
Dans ce contexte, doivent-ils réduire leurs effectifs dans les pays où leurs coûts de production sont les plus élevés ou maintenir les emplois en attendant des jours meilleurs ? Faut-il défendre le « made in France » à tout prix ou préférer une stratégie opportuniste en s’installant seulement là où c’est le plus rentable ? Face à de telles questions, les projections orthonormées des experts en prospective sont d’une utilité relative.
Le manque de visibilité contrarie la navigation à court terme et la vision à long terme ne garantit pas de sortir indemne d’une période où règne l’incertitude. C’est sans doute pour cette raison que les marins s’accordent à dire que seule la tempête révèle le vrai tempérament d’un capitaine. Plus les éléments se déchainent, plus l’incertitude grandit et plus on se rapproche de l’âme humaine en situation de leadership.
Que faire quand on ne sait pas, quand on ne sait plus ? N’est-ce pas dans ces moments-là que notre instinct prend le pas sur la logique ? Certains feront comme le suggère Pascal, un pari sur l’avenir, en misant sur ce qui, à leurs yeux apporte le plus d’espérance. D’autres, adopteront la pensée de Søren Kierkegaard en opérant un « saut de foi », à partir de leurs valeurs profondes. D’autres encore se rapprocheront de la pensée d’Edgar Morin en acceptant le doute et la contradiction, en ne cherchant pas une réponse unique et définitive, mais en navigant avec flexibilité et sagacité afin de trancher dans la nuance, sans arrogance ni sectarisme.
À l’arrivée, lorsque je dois décider face à l’inconnu, les choix qui seront faits parleront plus fort que les mots pour dire qui je suis. C’est aussi l’occasion pour l’équipage de découvrir la vraie nature du leadership à bord. A cet égard, l’histoire regorge d’exemples de dirigeants dont les situations de grande incertitude ont révélé leur vraie nature, pessimiste, téméraire, tyrannique, voire fanatique.
Quand tout se complique, le tempérament attendu du leader se manifeste par sa capacité à se concentrer sur ses marges de manœuvre, en distinguant ce qui est immuable ou trop coûteux à changer de ce qui, au contraire, est influençable, négociable et, in fine, modifiable ou reconfigurable.
Si de nombreuses décisions sont davantage dictées par la conformité et les circonstances que par la volonté propre du dirigeant, d’autres, et non des moindres, découlent de situations complexes dont les conséquences sont de nature à compromettre la pérennité de son organisation. C’est notamment le cas lorsque, après avoir sollicité ses collaborateurs directs et les experts du sujet, le dirigeant se retrouve face à un dilemme cornélien, c’est-à-dire sommé de prendre une décision sans réelle visibilité, ni indicateur fiable.
Les patrons de la filière automobile française et européenne font face à une situation inédite. Jamais leur secteur n’a été aussi menacé : d’abord par l’impressionnante montée en puissance des voitures électriques chinoises, ensuite par une envolée des prix de l’énergie, enfin par la multiplication des réglementations et des normes.
Dans ce contexte, doivent-ils réduire leurs effectifs dans les pays où leurs coûts de production sont les plus élevés ou maintenir les emplois en attendant des jours meilleurs ? Faut-il défendre le « made in France » à tout prix ou préférer une stratégie opportuniste en s’installant seulement là où c’est le plus rentable ? Face à de telles questions, les projections orthonormées des experts en prospective sont d’une utilité relative.
Le manque de visibilité contrarie la navigation à court terme et la vision à long terme ne garantit pas de sortir indemne d’une période où règne l’incertitude. C’est sans doute pour cette raison que les marins s’accordent à dire que seule la tempête révèle le vrai tempérament d’un capitaine. Plus les éléments se déchainent, plus l’incertitude grandit et plus on se rapproche de l’âme humaine en situation de leadership.
Que faire quand on ne sait pas, quand on ne sait plus ? N’est-ce pas dans ces moments-là que notre instinct prend le pas sur la logique ? Certains feront comme le suggère Pascal, un pari sur l’avenir, en misant sur ce qui, à leurs yeux apporte le plus d’espérance. D’autres, adopteront la pensée de Søren Kierkegaard en opérant un « saut de foi », à partir de leurs valeurs profondes. D’autres encore se rapprocheront de la pensée d’Edgar Morin en acceptant le doute et la contradiction, en ne cherchant pas une réponse unique et définitive, mais en navigant avec flexibilité et sagacité afin de trancher dans la nuance, sans arrogance ni sectarisme.
À l’arrivée, lorsque je dois décider face à l’inconnu, les choix qui seront faits parleront plus fort que les mots pour dire qui je suis. C’est aussi l’occasion pour l’équipage de découvrir la vraie nature du leadership à bord. A cet égard, l’histoire regorge d’exemples de dirigeants dont les situations de grande incertitude ont révélé leur vraie nature, pessimiste, téméraire, tyrannique, voire fanatique.
Quand tout se complique, le tempérament attendu du leader se manifeste par sa capacité à se concentrer sur ses marges de manœuvre, en distinguant ce qui est immuable ou trop coûteux à changer de ce qui, au contraire, est influençable, négociable et, in fine, modifiable ou reconfigurable.
Publié le mercredi 16 juillet 2025 . 
3 min. 48
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