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Tout le monde connait les « scopes » des émissions de CO2 d’une entreprise. Le scope 1 : les émissions liées à activité directe ; le scope 2 les consommations indirectes (comme le CO2 qui a généré l’électricité consommée) ; le scope 3 les émissions liées au cycle de fabrication depuis l’extraction des matières premières jusqu’au recyclage du produit ; le scope 4, encore peu utilisé, ce sont les émissions que le produit permet d’éviter (par exemple la vidéo conférence réduit des transports, un détergent basse température réduit la consommation d’énergie).

La principale conséquence stratégique de ces approches est de conduire les entreprises à réduire leur empreinte carbone et à revoir l’ensemble de leur chaine de création de valeur. L’environnement devient le cœur de la stratégie.

Mais qu’en est-il du S de notre RSE ? Ne devrait-on pas lui attribuer aussi des scopes ?

En effet, l’impact social et sociétal de l’entreprise est lui-même en forme d’oignon. Comme  pour les scopes du CO2, on peut imaginer un scope 1 comme étant les salariés en CDI ; le scope 2 : les salariés en CDD, les alternants, les stagiaires, etc. dès lors qu’ils apparaissent sur le registre des employés (la plupart des embauches se font d’ailleurs aujourd’hui sur ce scope); le scope 3 : ceux qui travaillent dans l’entreprise mais qui sont gérés par le service achat, comme les intérimaires, les free-lance, les consultants des SSII, etc.; le scope 4 : ces œuvreurs qui travaillent pour l’entreprise mais qui y sont invisibles comme les employés des fournisseurs ou des circuits de distributions, etc. ; le scope 5, tous ceux sur qui la vie de l’entreprise a un impact indirect mais crucial, comme les commerçants et services qui permettent la vie locale autour de  l’entreprise, du boulanger au chauffeur de taxi. Ce Scope 5 est sociétal : que serait Sochaux sans Peugeot ou Clermont-Ferrand sans Michelin ?

C’est seulement en regardant toutes ces catégories que l’impact social et sociétal de l’entreprise devra être évalué.

Oublions un moment la complexité de la mesure, elle est extrême, mais celle des scopes du CO2 l’est aussi. Et regardons plutôt certaines implications stratégiques d’une approche qui segmenterait plus les scopes du social et du sociétal.

Ne s’occuper que du scope social 1, voire des scopes 1 et 2, c’est négliger une partie importante de ceux qui sont une source de dynamisme pour l’entreprise et favoriser ceux qui sont en quelque sorte des privilégiés du marché du travail. Le fait que le scope 3 soit géré par le service achat donne à ces œuvreurs un sentiment de dévalorisation qui peut les transformer en chasseurs cueilleurs de jobs. Ces personnes sont-elles motivées, fidèles ? La question se pose de façon aigue mais ne préoccupe pas grand monde. Les syndicats ignorent d’ailleurs souvent ces œuvreurs. Pour le scope 4, on peut se dire qu’ils doivent être gérés par leurs employeurs respectifs et que leur sort finalement ne concerne pas l’entreprise au cœur de l’écosystème. On ne peut pas en dire autant du scope 5. En effet, ce dernier est celui de la relation de proximité entre l’entreprise et son environnement. Ce scope 5 a un impact direct sur la vie des territoires. La responsabilité sociale est ici sociétale, mais, on le voit bien, considérable.

Regarder les scopes du social n’est pas qu’un enjeu RH. Il s’agit de stratégies d’intégrations dans la société et dans le monde, comme c’est le cas avec les enjeux environnementaux.

L’analogie entre l’oignon des scopes des émissions de CO2 et celui du sociétal ne doit pas être poussée trop loin, mais ces exemples permettent de voir qu’une approche différenciée par scopes, en RSE, permet de réfléchir plus finement aux enjeux stratégiques.


Publié le mardi 12 septembre 2023 . 4 min. 11

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