Leaders et dirigeants face à la crise

Le leadership en tant que forme de pouvoir a quelque chose de fascinant qui laisse peu de gens indifférents. Mais cette fascination encourage davantage l’idéalisation des qualités personnelles de celles et ceux qui l’incarne plutôt que l’analyse approfondie du contexte et des causes à l’origine des faits.

On peut alors s’interroger pour savoir d’où vient ce besoin d’idéaliser la personnalité et l’action des dirigeants ? Est-ce pour mieux les admirer ou pour mieux les critiquer ?

D’un point de vue éthologique, l’espèce humaine est fondamentalement grégaire ce qui nous pousse à nous organiser socialement, généralement autour d’un chef. Ce comportement grégaire expliquerait l’importance que nous donnons au leadership.

Mais si on donne autant d’importance aux leaders et au leadership, c’est peut-être aussi parce que nous apprenons très tôt que l’histoire est façonnée – pour le meilleur et pour le pire – par l’action de dirigeants dotés de qualités exceptionnelles.

Qu’ils soient politiques, religieux ou chefs d’entreprise, leur façon d’être et d’agir est très souvent magnifiée et idéalisée a posteriori. Par comparaison, les dirigeants en exercice peuvent apparaitre limités voir médiocres ou tout simplement chanceux.

Le fait est que l’on a une fâcheuse tendance à surestimer les facteurs de personnalité et à sous-estimer l’importance du contexte… tout particulièrement en temps de crise.

Par exemple, il n’est pas certain que Napoléon aurait eu le même destin s’il était né 10 ans plus tard. Il aurait alors été prépubère en 1789 et le cours de son histoire personnelle aurait sans doute été bien différent. 

Dans Guerre et Paix, Tolstoï défend l’idée selon laquelle aucun général ou leader n’a jamais eu le contrôle total des évènements. Même les plus grands souverains ont subi malgré eux le cours – très souvent chaotique – de l’histoire.

C’est aussi ce que pense Abraham Lincoln lorsqu’il dit n’avoir jamais vraiment réussi à contrôler les évènements et avoue que ce sont très souvent les évènements qui l’ont poussé à prendre des décisions.

Cela dit, le besoin de focaliser son attention sur la personnalité des dirigeants au détriment des facteurs contextuels est compréhensible. Il est toujours plus facile d’expliquer les succès et les échecs d’une nation comme d’une entreprise à partir des qualités et des défauts de celui ou celle qui l’incarne plutôt que de s’attaquer à la réalité équivoque et multifactorielle des situations.

Cette approche heuristique du leadership est très largement rependue. Elle a notamment l’avantage de permettre sans beaucoup d’effort la formulation de jugements rapides donnant une large place aux croyances et aux émotions de celles et ceux qui la pratique.

Mais cette économie de temps et d’énergie à un prix : celui d’une crédulité ostentatoire qui assume ses biais cognitifs et fait la part belle aux pseudo-sciences et aux fake-news. En situation de crise, lorsque les adversités sont exacerbées, cette crédulité attise la haine du pouvoir et encourage la déresponsabilisation citoyenne.