Les consultants ne sont-ils que des "dealers" en solutions ?

Les dernières estimations du chiffre d’affaires mondial de cette industrie varient entre 160 et 500 milliards de dollars avec une rentabilité se situant entre 10 et 30% selon les pays et les secteurs. Un tel succès est d’autant plus remarquable que les entreprises comme les administrations, n’ont aucune obligation légale de faire appel à des conseils en stratégie, management et organisation.

Comment dès-lors expliquer un tel engouement ? Beaucoup s’accordent pour souligner l’inexorable développement de la complexité d’un monde toujours plus global, instable, judiciarisé et médiatisé. Face à de telles complexités, le sentiment de ne pas tout maîtriser est vite palpable. Dans ce contexte et pour éviter une perte dommageable de contrôle, quoi de plus naturel que d’avoir recours à des consultants experts dans leur domaine ?

On attend notamment de ces experts qu’ils réussissent à faire évoluer les pratiques et les structures à contre-courant de la complexité grandissante du monde. Mais l’ironie de l’histoire, c’est qu’au nom de la rationalisation, l’activité de conseil à tendance à amplifier cette complexité. C’est un phénomène bien connu des sociologues. Le principe est celui de la division du fonctionnement d’une entité en autant de sous-ensembles facilement maitrisables. En cloisonnant les sujets à des niveaux permettant (enfin) de contrôler la situation, on encourage la sur-expertise et on augmente la difficulté à intégrer les sous-ensembles dans un écosystème harmonieux.

Le recours aux cabinets de conseil est aussi encouragé par un autre phénomène, celui du mimétisme institutionnel. Les organisations sont généralement friandes de savoir ce que font les autres acteurs de leur secteur d’activité afin de pas trop s’en éloigner. Cette connaissance comparative est difficile à acquérir sans l’entremise d’un dealer en solutions garant de la diffusion de ce qu’il présente comme étant les meilleures pratiques.    

Plus subtile encore est la nature confidentielle des activités de conseils et son corollaire, la quasi impossibilité d’évaluer l’efficacité des solutions proposées en mesurant leur impact réel sur le P&L de leurs clients. Confidentialité sans mesure fiable d’impact constitue un terreau fertile pour alimenter un processus de mythification des grands cabinets et justifier ainsi des honoraires parfois extravagants.   

A l’arrivée, les conseils en stratégie, management et organisation ont tendance à proposer des remèdes à des problèmes auxquels ils ne sont pas forcément étrangers. Aidés par un contexte général d’incertitude et d’insécurité, ils apportent outre des solutions souvent génériques à des problèmes spécifiques, un réconfort psychologique et une garantie, celle d’avoir été cherché ailleurs ce qui aurait pu être généré à l’intérieur.

Pour échapper à une telle dépendance, les équipes dirigeantes n’ont pas le choix. Elles doivent admettre que leurs décisions stratégiques et leur modèle organisationnel sont des avantages compétitifs à part entière ce qui exige de se doter en interne de nouvelles compétences ad hoc.