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Diriger sans se poser de question sur la raison d’être de son rôle de dirigeant, c’est un peu comme nager dans la mer, sans finalité précise si ce n’est celle de ne pas trop s’éloigner, d’éviter de boire la tasse en contournant les récifs et d’éventuelles méduses.

Mais l’exploration de la raison d’être du rôle de dirigeant n’est pas à proprement parler un classique de la littérature managériale. Au sein des organisations comme dans les programmes d’accompagnement et de formation, les efforts se concentrent davantage, pour ne pas dire exclusivement sur le « comment » on dirige et « pour quels objectifs » en négligeant opportunément le « pourquoi ».

Cette question du « pourquoi » peut paraitre inappropriée ou sans objet si l’on conçoit l’action de diriger comme une nécessité, un besoin, une fonction incontournable qu’il faut bien assumer et qui se refuse difficilement. Lorsqu’on interroge les intéressés sur le « pourquoi diriger », plusieurs arguments sont mis spontanément en avant, certains plus assumés que d’autres.
- Le prestige, diriger pour assouvir son désir de pouvoir, son envie de donner envie et de jouir des privilèges associés.
- La cupidité, diriger pour s’enrichir et profiter des avantages et de la reconnaissance que procure l’argent.
- L’esprit de compétition, diriger pour gagner des parts de marché et être reconnu comme un stratège de haut niveau.
- L’impact, diriger pour changer les choses, influencer autant que possible le cours de l’histoire et donner du sens à son existence. 

Ce dernier point est de loin celui qui nous intéresse ici car il touche au plus près la question de la raison d’être et s’inscrit dans un large continuum dont l’impact va du faible ou fort, du « conservatisme » – il faut que tout change pour que rien ne change au « révolutionnaire » – tabula rasa, changeons tout et repartons à zéro.

A l’évidence, certains dirigent minimisent leur impact, en évitant de faire des vagues, et en ne changeant que ce qu’il est indispensable de changer. Mais à ne rien risquer, on n’est pas à l’abri des contreperformances et des drames sociaux. Comme disent les Texans : « Si tu n’es pas à l’origine de la poussière, tu manges la poussière ».

D’autres s’attèlent à avoir le maximum d’impact sous réserve de ne froisser personne autour d’eux. Ceux-là sont comme certains politiques obnubilés par leur popularité et donc soucieux de ne pas contrarier leur électorat. Si les instituts de sondage et les consultants raffolent de ce genre de situation, son efficacité est loin d’être avérée. Il ne faut pas confondre « comprendre la demande » et « répondre à la demande ».

Et puis, il existe des  dirigeants farouchement décidés à impacter en conscience le monde autour d’eux. Cela suppose de prendre le risque de challenger le statu quo, de ne pas rechercher la popularité pour la popularité et de s’engager à servir des intérêts supérieurs sans négliger ceux de leurs parties prenantes. 

De ceux-là, on devrait pouvoir dire qu’ils font preuve de leadership dans la mesure où leur projet fait sens autant dans leur entreprise que dans la société. 


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