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L’activité juridique dans les entreprises a longtemps été considérée comme une fonction technique « support » et un centre de coûts, davantage réactif et producteur de contraintes que proactif et créateur de valeur ajoutée.


Avec l’inexorable judiciarisation de la vie économique et sociale, cette fonction est de plus en plus impliquée en amont des choix opérationnels mais demeure rarement sollicitée pour participer activement aux décisions stratégiques, ce qui ne facilite pas non plus son accession aux fonctions de Direction Générale, tout du moins en France. 


Pourtant, de nombreux acteurs de la profession, dont les membres du Cercle Montesquieu, militent en faveur d’une fonction juridique augmentée, qui puisse à la fois assurer son rôle de « gardien du temple », défenseur des intérêts de l’entreprise et aussi celui de « Business Partner » censé contribuer activement au développement, à la stratégie et aux résultats de l’entreprise.

 
Cette volonté d’élargir le champ d’influence d’une profession n’est pas réservée à la fonction juridique. Portée par les travaux de Dave Ulrich, la fonction RH a par exemple beaucoup œuvré pour sortir de l’ornière des fonctions supports et être reconnue comme un véritable « Business Partner ».


Avec la prudence qui s’impose, certaines propositions d’Ulrich peuvent être transposées à la fonction juridique. Les juristes devraient bien sûr poursuivre leur quête d’excellence dans leurs domaines de prédilection tout en acquérant de nouvelles compétences et en mobilisant leurs prédispositions au management et au leadership. Dans cette perspective, le juriste « Business Partner » doit investir pleinement les 4 champs d’action suivants :


• Le 1er est celui d’expert du droit maîtrisant les sujets auxquels il est généralement confronté. Cela suppose la connaissance des textes mais pas seulement car la pratique du droit en entreprise n’est pas une simple question de conformité. C’est aussi et surtout une source non négligeable de création de valeur et un moyen efficace de contribuer à la réussite de l'entreprise.

• Le 2nd est celui de manager au service de la qualité de vie au travail et de l’efficacité collective afin d’appréhender aussi finement que possible les facteurs sociaux, psychologiques et organisationnels qui permettent à l’équipe juridique de coopérer en surmontant les tensions et les conflits de manière harmonieuse.

• Le 3ème est celui d’acteur du changement capable de créer un climat social propice aux transformations, à la transversalité et à l’hybridation des fonctions en favorisant des méthodes de travail compatibles avec la culture de l’entreprise, en encourageant la communication horizontale, l’implication des acteurs dans les décisions et le développement professionnels de ces derniers. 

• Le 4ème champ d’action est celui de partenaire stratégique de l’exécutif susceptible de contribuer activement à la définition et à l’atteinte des objectifs à moyen et long terme. Pour ce faire, il est notamment indispensable que les juristes comprennent le rôle et les enjeux des autres grandes fonctions de l’entreprise et assimilent la variété des défis stratégiques auxquels est confrontée l’entreprise.


Si les directeurs juridiques sont généralement bien conscients de l’importance de développer ces 4 champs d’action tout au long de la vie professionnelle, l’efficacité de leur mise en œuvre est souvent bien plus subtile qu’on le voudrait. Les formations universitaires des juristes et le cloisonnement des fonctions dans de nombreuses entreprises ne les préparent pas à envisager l’élargissement de leur rôle. D’où l’importance, après quelques années de pratique, de considérer très sérieusement les dispositifs de formations exécutives à haute valeur ajoutée stratégique, humaine et sociale.    


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