Savoir communiquer en temps de crise

Communiquer pendant une crise majeure à l’ère du réchauffement médiatique est un art subtil où l’enfer est pavé de bonnes intentions et où on n’est jamais certain de récolter ce qu’on a semé. Pour les dirigeants, il s’agit d’un exercice doublement périlleux.

Non seulement, une crise majeure va les propulser malgré eux dans une zone d’incertitudes et d’inconfort inhabituelle mais en plus, ils vont devoir prendre la parole dans un monde hyperconnecté à l’origine de ce que Dominique Boullier appelle un « réchauffement médiatique » et qui désigne les conséquences pernicieuses de l’accélération de nos interactions médiatiques où la réactivité à pris le pas sur la réflexivité et où, comme le souligne Gérald Bronner, le monopole de l’information n’est plus le domaine réservé des journalistes et des universitaires.

Une crise majeure se manifeste par l’apparition soudaine d’une situation critique, intense et brutale créant un sentiment d’urgence et une nécessité absolue de prendre la parole. Pour bien comprendre de quoi il s’agit, il est utile de faire la différence entre une crise interne et une crise majeure.

L’origine d’une crise interne se situe à l’intérieur même de l’entreprise. C’est ce qui peut arriver suite à un accident industriel, un défaut de fabrication qui entraîne un retrait de produit du marché ou encore un conflit ouvert au niveau de la gouvernance.

Les crises internes peuvent être terribles à gérer, mais leur impact reste limité à l’entreprise et ses parties prenantes. La situation est très différente dans le cas d’une crise majeure, dont l’origine est externe à l’entreprise et dont l’ampleur peut aller jusqu’à toucher une part significative de l’humanité comme ce fût le cas avec la crise des « subprimes » en 2007 ou celle du Covid19 en 2020. Une telle crise est tout simplement incontrôlable à l’échelle d’une entreprise.

Une autre différence notable entre ces deux catégories de crise est le degré d’anticipation possible. Si un nombre croissant d’entreprises se sont dotées de dispositifs de préventions, de veille et de gestion de crise interne, plus rares sont celles qui sont préparées à affronter un risque financier systémique ou une crise sanitaire mondiale. D’ailleurs peut-on toujours s’y préparer ?

Dans le cas d’une crise majeure comme celle du Covid19, la communication des autorités publiques comme celle des chefs d’entreprise est impérative mais jamais vénielle. Lorsque la cacophonie médiatique s’amplifie, il devient très vite extrêmement difficile pour les populations de savoir qui croire : le gouvernement, les leaders d’opinions, les chaines d’informations en continue, les réseaux sociaux… ? A qui accorder sa confiance lorsque le doute s’installe de toutes parts ?

En pareille situation, la communication du chef d’entreprise et de ses équipes dirigeantes peut jouer un rôle déterminant. Mais cette communication échappe largement aux modèles prescriptifs et à la culture du « copié-collé ».

En fait, la communication en temps de crise majeure est un acte de leadership dont la finalité n’est plus de chercher à séduire ni à optimiser la situation comptable mais à réduire le niveau d’incertitude générale afin de barrer la route aux inepties démoralisatrices en offrant des pistes d’actions aussi concrètes que nuancées mais farouchement porteuses d’un espoir atteignable. 

Mais prendre la parole en temps de crise nécessite de faire preuve de subtilité au sens littéral du terme. On a par exemple coutume de dire que lorsqu’on n’a rien à dire ce n’est pas la peine de le faire savoir. C’est souvent vrai, mais en temps de crise il est impératif d’occuper le terrain médiatique.

Et puis le fait d’être persuadé d’avoir raison n’est jamais suffisant. En période de crise majeure, il y a des vérités qui dérangent ou qui sont assénées au mauvais moment ou de manière trop maladroite. Dans ces moments-là on peut vite comprendre à ses dépens la phrase célèbre de Suzanne Necker : On a souvent tort par la façon que l’on a d’avoir raison.