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Attention, toute prime ou récompense est d'abord une contrainte

Publié le mercredi 23 février 2022 . 3 min. 39

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La question de la motivation et de l’implication au travail est centrale en management. Quelle que soit l’intelligence de l’organisation que vous avez conçue, quelles que soient les méthodes de travail que vous avez élaborées, quels que soient les systèmes de pilotage que vous utilisez, si jamais vos collaborateurs ne sont pas motivés, les résultats resteront médiocres. Par conséquent, savoir motiver les individus au travail est une compétence absolument indispensable pour tout manager. Dans beaucoup d’entreprises, cela passe par des systèmes plus ou moins complexes de bonus, de primes, de pourcentages et de récompenses diverses, dont le calcul peut parfois se révéler relativement fastidieux, mais qui reposent toujours sur l’hypothèse sous-jacente que l’individu est motivé par l’appât du gain.


Or, de nombreux travaux en psychologie, en sociologie et en économie comportementale ont établi que si promettre une récompense peut généralement provoquer l’action recherchée, il en est tout autrement en ce qui concerne la responsabilité de cette action. Par nature, l’être humain accorde une grande valeur à son autonomie et à son libre arbitre : vous acceptez intérieurement la responsabilité d’un acte lorsque vous estimez que vous l’avez librement consenti. À l’inverse, si vous avez le sentiment que l’on vous a forcé la main et que vous vous contentez de répondre à une forte pression extérieure, vous aurez tendance à ne pas vous sentir intimement engagé. C’est tout le problème avec les récompenses : si l’on vous promet une récompense pour que vous fassiez quelque chose, vous allez inconsciemment considérer que vous n’avez pas librement choisi de le faire, et par conséquent vous vous en sentirez moins responsable. Le phénomène est d’ailleurs identique avec une menace, qui peut certainement déclencher une soumission immédiate, mais pas un engagement pérenne. On peut même dire que plus la récompense promise est élevée, moins l’engagement obtenu est fort, et donc que plus on vous annonce une rémunération alléchante, plus on risque de vous déresponsabiliser.


Par conséquent, nous devrions être prudents à l’égard de celles et ceux qui reçoivent des rétributions plantureuses : bien entendu, les grands patrons, les traders ou les banquiers d’affaires font tout leur possible pour accomplir le travail qui leur permet d’obtenir leurs émoluments, mais en revanche, plus ils sont payés, moins ils risquent de se sentir personnellement responsables de leurs actes, ce qui peut avoir de graves conséquences morales. De plus, leur implication et leur loyauté sera toujours négociable : celles et ceux qui viennent et qui restent pour l’argent sont aussi celles et ceux qui partiront pour l’argent.


Tony Hsieh, le fondateur du site de vente de chaussures Zappos l’avait bien compris : tous les nouveaux salariés, après leur première semaine de travail, se voyaient proposer une prime de 1000 dollars s’ils acceptaient de quitter l’entreprise, ce qui permettait de faire partir ceux qui répondaient à l’appât des récompenses, et de ne conserver que les individus véritablement motivés. Amazon, qui a racheté Zappos, a mis en place une procédure équivalente, qui consiste à payer les salariés qui hésitent à démissionner, à condition qu’ils partent. Dès la première année, le chèque est de 2000 dollars, et il augmente de 1000 dollars par an jusqu’à la limite de 5000 dollars. Apparemment, Amazon considère que c’est un prix bien modeste à payer pour s’assurer d’avoir des salariés vraiment impliqués.


Au total, souvenez-vous que la récompense est une forme de contrainte, et que ce n’est pas en contraignant vos collaborateurs que vous obtiendrez leur engagement.


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