Avoir une stratégie agile, c'est absurde !

Si votre entreprise est confrontée à une situation particulièrement incertaine, ambiguë ou mouvante, ses dirigeants ou les consultants qui les accompagnent défendent certainement la notion d’agilité. Il vous est impossible de savoir si c’est la technologie A ou la technologie B qui va l’emporter sur votre marché ? Soyez agiles ! Vous ne pouvez pas anticiper à quel moment votre activité va redémarrer, ou à l’inverse si elle risque de brusquement s’arrêter ? L’agilité est la solution ! La réglementation peut soudainement évoluer dans un sens qui vous sera très favorable ou au contraire particulièrement pénalisant ? L’agilité, encore elle, est présentée comme la panacée. Dans ces différents cas d’incertitude chronique, plutôt qu’une stratégie classique, qui consisterait à s’engager durablement sur des choix d’allocation de ressources, être agile, c’est être capable de se remettre constamment en question, de piloter à vue, d’être le plus léger possible sur ses actifs. La devise de l’entreprise agile, c’est la fameuse phrase de Charles Darwin, qui affirmait : « Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais celle qui est la plus réactive au changement. »

Or, ce que les défenseurs de l’agilité oublient bien souvent, c’est le verbe de cette phrase : le verbe « survivre ». En effet, si l’agilité est bien un mode de survie, ce n’est pas un mode de succès.

Si vous faites face à un environnement imprévisible, les préceptes classiques de la stratégie risquent de se révéler contre-productifs. Définir une stratégie, c’est choisir ce que vous ferez, et donc ce que vous ne ferez pas, c’est vous fermer des portes pour concentrer vos ressources et vos compétences sur ce qui devrait garantir votre succès. De fait, la stratégie implique nécessairement une forme d’anticipation, car si vous n’avez pas la moindre idée de ce qui va se passer, choisir une trajectoire – et donc renoncer à toutes les autres – revient à faire un pari, avec une probabilité d’échec particulièrement élevée. D’ailleurs, les plus grands fiascos stratégiques ont généralement la même cause que les plus grands succès stratégiques : un choix décisif a été fait et l’entreprise s’y est tenue, pour le meilleur, ou pour le pire.

Par conséquent, dans un contexte profondément incertain, la stratégie est absurde et mieux vaut passer en mode agilité : veiller à avoir le moins de frais fixes possibles, prendre des décisions aisément réversibles, préférer les options aux engagements. Contrairement à la stratégie, l’agilité consiste très exactement à ne pas choisir, à être une feuille dans le vent ou un bouchon qui flotte à la surface. Dans les industries les plus touchées par la pandémie de Covid-19, comme le transport aérien, le tourisme ou le divertissement, l’agilité a permis la survie, alors que lancer des actions stratégiques majeures aurait été suicidaire.

C’est sûr, être agile vous préservera des échecs majeurs, car grâce à votre réactivité, vous pourrez toujours vous adapter en cas de revers. En revanche, elle vous empêchera tout autant d’atteindre des succès éclatants, car cela impliqueraient justement de faire des choix décisifs. Réservez donc l’agilité aux situations incertaines, mais lorsque l’anticipation est possible, en refusant de courir des risques, en tournant le dos à la stratégie, en voulant être agile, vous risquez de négliger de véritables opportunités.

Au total, l’agilité est donc bien une technique de survie, mais souvenez vous que seule la stratégie peut vous conduire au succès.