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« Des chiffres, je veux des chiffres » Vous avez déjà certainement entendu cette exigence de la part de vos collègues ou de vos supérieurs, qui estiment que la seule manière de véritablement comprendre une situation complexe est de la quantifier. On prête ainsi – certainement à tort – au célèbre auteur de management Peter Drucker l’affirmation selon laquelle « On ne peut pas manager ce que l’on ne peut pas mesurer ». Là où le qualitatif serait nécessairement subjectif, le quantitatif serait la garantie de l’objectivité.


Cette passion pour la quantification porte un nom, elle s’appelle la quantophrénie. Ce terme a été défini dans les années 1950 par le sociologue Pitirim Sorokin, qui dénonçait la tendance à traduire systématiquement les phénomènes sociaux en équations mathématiques, comme si tout mesurer permettait de tout comprendre. Une fois qu’une organisation est frappée de quantophrénie, elle risque d’entrer dans une forme d’obsession calculatoire, où tout doit être scrupuleusement quantifié, et où les contrôleurs, les auditeurs et les accréditeurs prennent peu à peu le pouvoir sur les acteurs, dans une exigence de mesure toujours plus impérieuse. Des chiffres, toujours plus de chiffres !


Malheureusement, la fièvre quantophénique est encore plus aigüe aujourd’hui qu’à l’époque de Sorokin, car comme jamais dans l’histoire humaine, nous disposons à la fois d’une quantité de données virtuellement infinie sur tout et n’importe quoi, et des outils de Big Data qui permettent d’en extraire ce que nous croyons en être la signification profonde. Vos relations, vos intérêts, voire vos sentiments, tout devient données, et donc sujet à toujours plus d’analyses.


Or, ce n’est pas parce qu’un phénomène est quantifiable qu’il est nécessairement plus important ou qu’on le connaît nécessairement mieux. L’objectivité du quantitatif ne vaut pas plus que celle des données et des modèles qu’il mobilise, tout comme la subjectivité du qualitatif permet parfois de saisir des subtilités que les chiffres pourraient ignorer. L’acharnement calculatoire peut masquer la peur d’assumer ses décisions, et les alignements de chiffres peuvent étouffer le simple bon sens. Les innovations, les opportunités et les menaces résident bien plus souvent dans la compréhension des signaux faibles, dans la perception des nuances et dans la force des intuitions que dans la précision des statistiques.


De plus, les mesures sont toujours plus ou moins manipulables, comme le rappelle la loi énoncée par l’économiste britannique Charles Goodhart : « lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure ». Si l’on vous demande d’atteindre un certain objectif, vous trouverez toujours un moyen de l’atteindre, même si cela implique que vous sélectionniez les données les plus adéquates : plutôt que de gérer votre organisation, vous risquez de gérer vos indicateurs.


En fait, comme le rappelle le fameux dicton d’investisseurs : « Plus de romans ont été écrits sur Excel que sur Word ». On peut tout à fait raconter de belles histoires avec des chiffres, au moins autant qu’avec des mots, et les business plans de bien des startups sont des contes avec un « n », bien plus que des comptes avec un « m » et un « p ».


Au total, la prochaine fois qu’on vous demandera des chiffres, prenez garde à la quantophrénie et souvenez-vous de ces vers de Victor Hugo, qui dénonçait la méprise consistant à prendre l’exact pour le vrai : « La science est l’asymptote de la vérité. Elle approche sans cesse et ne touche jamais. »


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