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Vous connaissez certainement la technique du benchmarking, qui consiste à comparer les ressources et les compétences d’une entreprise afin de déterminer si elle détient d’authentiques capacités stratégiques, mais savez-vous que le benchmarking recèle des pièges ?


Tout d’abord, on peut s’interroger sur le succès du terme « benchmarking », alors qu’il existe un mot français tout à fait utilisable : « étalonnage », qui a exactement le même sens et qui a l’avantage de donner un verbe, « étalonner », et un substantif, « étalon ».


Dans les faits, on peut s’étalonner à quatre niveaux.


Le premier niveau est l’étalonnage par rapport à soi-même dans le passé. Le principe consiste ici à vérifier qu’on a progressé sur certains indicateurs, comme le nombre de réclamation clients, la mise sur le marché d’offres nouvelles ou les délais de livraison.


Le deuxième niveau est l’étalonnage entre les différentes activités d’une même entreprise, afin de pouvoir transférer les meilleures pratiques des unes aux autres. Cependant, il existe un risque de voir les équipes, convaincues de la spécificité de leur contexte, refuser d’appliquer des solutions éprouvées ailleurs : on préfère généralement recréer ses propres solutions plutôt que de transposer celles des autres, même lorsqu’elles ont fait leurs preuves.


Le troisième niveau d’étalonnage est le plus fréquent, et il est même devenu synonyme de benchmarking : il s’agit de s’étalonner avec ses concurrents directs. Lorsque vous faites appel à des consultants spécialisés en benchmarking, c’est généralement ce qu’ils vous proposent. Or, cette démarche recèle un danger particulièrement pervers, ce qu’on appelle l’institutionnalisation. L’institutionnalisation désigne une situation dans laquelle tous les concurrents d’une même industrie finissent par se ressembler, par adopter les mêmes stratégies et par proposer les mêmes offres. De fait, tout le monde a intérêt à ce que les concurrents soient interchangeables : les fournisseurs peuvent leur vendre les mêmes références, les clients peuvent aisément s’approvisionner chez l’un ou chez l’autre, les financiers peuvent facilement comparer leur performance, les candidats à l’embauche peuvent envoyer la même lettre de motivation et les salariés savent qu’ils pourront sans problème passer à la concurrence, ce qui améliore leur employabilité. Au total, tout pousse à l’uniformisation et l’étalonnage entre concurrents ne fait que l’accélérer. Or, lorsque les offres sont identiques, la seule différence est leur prix, ce qui finit soit par entamer les marges, soit par provoquer une entente. Dans tous les cas, l’étalonnage systématique avec les concurrents est donc un piège.


C’est pourquoi il existe un quatrième niveau d’étalonnage, beaucoup plus bénéfique : s’étalonner avec les meilleurs, quelle que soit leur industrie. Une banque peut ainsi comparer sa gestion des ressources humaines avec celle d’un distributeur, qui peut lui-même comparer la performance de ses solutions numériques avec celle d’un industriel. Cette démarche provoque très exactement le contraire de l’institutionnalisation : en se comparant avec des entreprises lointaines on se différencie nettement de ses concurrents et on provoque d’authentiques innovations, car la vaste majorité des innovations ne sont pas le résultat d’idées nouvelles : elles sont la transplantation d’idées anciennes dans un contexte nouveau.


Publié le mercredi 8 novembre 2023 . 3 min. 19

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