https://www.youtube.com/embed/5oF9dqYQi48?modestbranding=1&rel=0&iv_load_policy=3&showinfo=0&fs=0&disablekb=1
Les organisations s’apparentent-elles plutôt à des machines ou à des organismes vivants ? Ce débat remonte au moins au début des années 1960, avec les travaux de deux chercheurs britanniques, le sociologue Tom Burns et le psychologue George Stalker, mais il reste toujours d’actualité. Dans un ouvrage paru en 2025 intitulé « L’entreprise robuste », le biologiste Olivier Hamant, le consultant Olivier Charbonnier et l’universitaire Sandra Enlart reviennent sur cette distinction avec un angle résolument écologiste.
Ils soulignent que les organisations humaines, et notamment les entreprises, sont conçues pour maximiser la performance, alors que les organismes vivants privilégient plutôt la robustesse. Là où une entreprise recherche le juste-à-temps, la vitesse, l’efficience, la spécialisation et l’optimisation, les organismes vivants privilégient les réserves, la lenteur, les redondances, la polyvalence et la résilience. Cela leur permet, selon les auteurs, de bien mieux surmonter les fluctuations de leur environnement. Pour prendre une image, une entreprise idéale est un peu comme un moteur de Formule 1 : sa recherche de performance est maximale, mais cela se paye au prix d’une extrême fragilité. Son optimisation l’empêche d’être adaptable. À l’inverse, un séquoia géant met au moins un siècle pour atteindre sa taille, mais il peut vivre plus de 3 000 ans. D’un côté la performance ponctuelle de la mécanique, de l’autre la robustesse tranquille de l’organique. Les auteurs plaident pour une vision de l’entreprise construite sur la robustesse, et non plus sur la performance, afin de faire face aux défis climatiques, géopolitiques et socio-écologiques.
Ce débat rappelle un autre ouvrage, « Antifragile », publié en 2013 par Nassim Nicholas Taleb, dans lequel il explique que les organisations humaines, par-delà la résilience ou la robustesse, doivent devenir antifragiles, c’est-à-dire capables de s’améliorer lorsqu’elles sont confrontées à des désordres ou des difficultés. Pour prendre là encore une métaphore organique, le vivant est souvent antifragile : lorsque vous effectuez des exercices de musculation, vos fibres musculaires subissent de micro-déchirures qui, en cicatrisant, les rendent plus fortes qu’auparavant. De même, dans certaines forêts, les incendies éliminent les espèces mortes, favorisent la régénération et renforcent l’écosystème à long terme. Vos rosiers poussent mieux si vous les taillez. La vaccination repose elle aussi sur un principe d’antifragilité : c’est en exposant l’organisme à une dose d’antigènes qu’on améliore sa capacité à se défendre contre les maladies. Selon Taleb, les entreprises doivent elles aussi être conçues de manière à s’améliorer lorsqu’elles surmontent des chocs. Comme l’a écrit Nietzsche en 1888 : « ce qui ne me tue pas me rend plus fort », célèbre citation dont les Marines ont tiré une maxime quelque peu martiale répétée aux jeunes recrues en formation : « la douleur, c’est juste la faiblesse qui sort de ton corps ».
Au total, que privilégier ? La performance, la robustesse ou l’antifragilité ? Dès 1961, Burns et Stalker ont répondu d’une manière qui a fait date dans l’histoire du management : il n’y a pas de réponse idéale, et tout dépend du contexte.
Ils soulignent que les organisations humaines, et notamment les entreprises, sont conçues pour maximiser la performance, alors que les organismes vivants privilégient plutôt la robustesse. Là où une entreprise recherche le juste-à-temps, la vitesse, l’efficience, la spécialisation et l’optimisation, les organismes vivants privilégient les réserves, la lenteur, les redondances, la polyvalence et la résilience. Cela leur permet, selon les auteurs, de bien mieux surmonter les fluctuations de leur environnement. Pour prendre une image, une entreprise idéale est un peu comme un moteur de Formule 1 : sa recherche de performance est maximale, mais cela se paye au prix d’une extrême fragilité. Son optimisation l’empêche d’être adaptable. À l’inverse, un séquoia géant met au moins un siècle pour atteindre sa taille, mais il peut vivre plus de 3 000 ans. D’un côté la performance ponctuelle de la mécanique, de l’autre la robustesse tranquille de l’organique. Les auteurs plaident pour une vision de l’entreprise construite sur la robustesse, et non plus sur la performance, afin de faire face aux défis climatiques, géopolitiques et socio-écologiques.
Ce débat rappelle un autre ouvrage, « Antifragile », publié en 2013 par Nassim Nicholas Taleb, dans lequel il explique que les organisations humaines, par-delà la résilience ou la robustesse, doivent devenir antifragiles, c’est-à-dire capables de s’améliorer lorsqu’elles sont confrontées à des désordres ou des difficultés. Pour prendre là encore une métaphore organique, le vivant est souvent antifragile : lorsque vous effectuez des exercices de musculation, vos fibres musculaires subissent de micro-déchirures qui, en cicatrisant, les rendent plus fortes qu’auparavant. De même, dans certaines forêts, les incendies éliminent les espèces mortes, favorisent la régénération et renforcent l’écosystème à long terme. Vos rosiers poussent mieux si vous les taillez. La vaccination repose elle aussi sur un principe d’antifragilité : c’est en exposant l’organisme à une dose d’antigènes qu’on améliore sa capacité à se défendre contre les maladies. Selon Taleb, les entreprises doivent elles aussi être conçues de manière à s’améliorer lorsqu’elles surmontent des chocs. Comme l’a écrit Nietzsche en 1888 : « ce qui ne me tue pas me rend plus fort », célèbre citation dont les Marines ont tiré une maxime quelque peu martiale répétée aux jeunes recrues en formation : « la douleur, c’est juste la faiblesse qui sort de ton corps ».
Au total, que privilégier ? La performance, la robustesse ou l’antifragilité ? Dès 1961, Burns et Stalker ont répondu d’une manière qui a fait date dans l’histoire du management : il n’y a pas de réponse idéale, et tout dépend du contexte.
Publié le mardi 01 juillet 2025 . 
3 min. 37
Téléchargez l'application
Les dernières vidéos
Management et RH
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
L’IA peut-elle nuire à votre santé mentale ? Cécile Dejoux
05/02/2026
02:51
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Manger ensemble, c’est travailler ensemble Bérangère Szostak
02/02/2026
03:30
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Le TILT : la panne émotionnelle qui vous fait perdre Isabelle Barth
22/01/2026
04:17
Les dernières vidéos
de Frédéric Fréry
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Pour obtenir une promotion, soyez proche de votre patron Frédéric Fréry
15/12/2025
03:03
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Un manager doit protéger la réputation de son équipe Frédéric Fréry
07/11/2025
03:10
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
La Loi de Sturgeon : 90% de n'importe quoi est nul Frédéric Fréry
14/10/2025
03:18
LES + RÉCENTES
#66e8e1
ÉCONOMIE
Boulangeries vs fast-food : bataille autour de la pause déjeuner Cathy Alegria
05/02/2026
02:05
#66e8e1
ÉCONOMIE
Les nouvelles opportunités pour les conseillers en gestion de patrimoine Alix Merle
03/02/2026
01:44
#66e8e1
ÉCONOMIE
Trump vs Europe : un bras de fer plus équilibré qu’il n’y paraît Alexandre Mirlicourtois
03/02/2026
04:27
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
L'IA va renforcer le complexe de l'imposteur Dominique Turcq
03/02/2026
03:37
LES INCONTOURNABLES
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Le défi de la sécurisation des chaînes de valeur mondiales Philippe Gattet
26/01/2026
03:11
#a544a3
STRATÉGIE & MANAGEMENT
Alerte : Le triomphe du plausible sur le vrai Jérémy Robiolle
27/01/2026
02:55
