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Stratégie : des discours théoriques aux réalités pratiques

Publié le lundi 14 mai 2018 . 3 min. 08

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Vous avez certainement déjà entendu parler de stratégie à long terme et de stratégie à court terme, de mise en œuvre de la stratégie ou de différence entre le stratégique et l’opérationnel. En écoutant certains dirigeants, on a parfois l’impression que la stratégie est un art abstrait, théorique, élitiste, tout entier fait de plans, d’analyses et d’interminables présentations PowerPoint. À l’inverse, le déploiement de la stratégie ne serait qu’une question d’intendance, trop simpliste pour qu’on s’en soucie et trop évidente pour qu’on le détaille. En fait, cette distinction entre conception et mise en œuvre est une hérésie, car comme le disait Napoléon : "En stratégie, tout est dans l’application."

 

La stratégie n’est pas une matière théorique, elle ne consiste pas à établir des plans ou à rédiger des slides. Faire de la stratégie, c’est faire en sorte qu’une organisation soit plus performante. Ce n’est pas concevoir une vision, une mission ou des objectifs, c’est faire en sorte que cette vision prenne vie, que cette mission soit remplie et que ces objectifs soient atteints. Dire "notre stratégie est d’être leader de notre industrie dans 5 ans", est au mieux une déclaration d’intention, mais certainement pas une stratégie. La stratégie consiste à définir comment, dans le détail, cet objectif peut être atteint, quelles actions il implique, quelles ressources il nécessite et quelles compétences il requiert.

 

Le plus élaboré des plans ne sert à rien s’il n’est pas suivi d’effets. Comme le rappelait avec pertinence le général Patton : "Une bonne tactique peut sauver même la pire des stratégies. Une mauvaise tactique peut ruiner même la meilleure des stratégies."

 

Ressources, compétences, processus

 

Par conséquent, la prochaine fois que vous entendrez un dirigeant exposer sa stratégie, demandez-vous si – par-delà les inévitables annonces d’ambitions grandiloquentes – l’essentiel de l’attention a bien été porté aux ressources nécessaires, aux compétences requises et aux processus impliqués. Bien trop de stratégies ressemblent à une liste au Père Noël : on affirme ce que l’on souhaite, on fait comme si vouloir, c’était pouvoir. Or, la question des ressources et des compétences est essentielle.

 

Une stratégie peut se révéler tout à fait pertinente par rapport aux évolutions de l’environnement, elle peut répondre avec intelligence aux facteurs clés de succès de l’industrie, mais si l’on ne possède pas les ressources et les compétences nécessaires, si la stratégie n’est pas faisable, elle n’existera tout simplement jamais.

 

Attention tout de même, la réciproque existe : une stratégie peut être tout à fait faisable, c’est-à-dire cohérente par rapport aux ressources et compétences détenues, mais peu pertinente au regard des évolutions de l’environnement. Dans ce cas, le risque est celui d’une dérive à la Kodak ou à la Blackberry : on fait toujours mieux ce que l’on sait faire, alors qu’il faudrait faire autre chose.

 

Au total, la stratégie est l'ensemble des actions concrètes permettant de faire converger ce que l’on veut faire, ce que l’on peut faire et ce que l’on doit faire. La stratégie n’est pas un "quoi", c’est un "comment".


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