L’avantage concurrentiel et la fable des ours dans les montagnes

Dans toutes les écoles de commerce du monde, on raconte la même blague un peu idiote aux élèves de première année pour leur faire comprendre ce qu’est l’avantage concurrentiel. C’est l’histoire de deux types qui décident de faire une randonnée dans une montagne où il y a des ours. Ils se donnent rendez-vous à 5 heures du matin. Le premier arrive avec tout l’équipement pour faire une randonnée en montagne : il porte un chapeau, un sac à dos, un bâton et de grosses chaussures montantes. Le second arrive, à l’heure, mais il n’a pas de chapeau, pas de sac à dos, pas de bâton, et surtout pas de grosses chaussures montantes : il porte de fines chaussures de course. Le premier, étonné, lui dit « mais pourquoi tu n’es pas équipé ? Voyons, il faut être équipé pour faire une randonnée en montagne ! Et pourquoi tu portes des chaussures qui ne protègent pas les chevilles ? Tu vas te tordre les pieds dans les rochers ! Pourquoi tu portes des chaussures de course ? » « Parce que je sais qu’il y a des ours. » Répond le second. « Avec ces chaussures, je pourrai courir plus vite ». « Quoi ? Non mais tu sais à quelle vitesse ça court un ours ? Même avec des chaussures de course, tu ne courras jamais plus vite qu’un ours !! » « Non, mais je courrai plus vite que toi ! ».

Cette blague d’un goût discutable illustre assez bien la notion d’avantage concurrentiel en stratégie : rien ne sert de courir plus vite que les ours, il suffit de courir plus vite que les autres. En pratique, cela signifie qu’il n’y a pas de stratégie bonne ou mauvaise dans l’absolu : votre stratégie est bonne si et seulement si elle est meilleure que celle de vos concurrents.

Par conséquent, si vous avez la chance d’être dans une industrie dans laquelle la réflexion stratégique est embryonnaire ou délaissée, un tout petit avantage peut parfois faire une grande différence. C’est ce que recherchent les groupes comme Virgin en s’attaquant à des industries qu’ils considèrent comme peu innovantes ou engluées dans le mimétisme. À l’inverse, si vous êtes dans une industrie qui consomme beaucoup de réflexion stratégique et de consultants spécialisés, ce qui se traduit notamment par une multiplicité d’alliances, de partenariats et de fusions acquisitions, il vous sera très difficile de construire un véritable avantage concurrentiel. Parmi ces industries à forte intensité stratégique, on compte par exemple l’automobile, les télécoms ou les écoles de commerce. Paradoxalement d’ailleurs, ces industries peuvent se retrouver tout aussi mimétiques que celles où la stratégie est négligée : les unes par absence de mouvements, les autres par réciprocité immédiate.

Quoiqu’il en soit, n’oubliez jamais qu’un avantage concurrentiel n’est véritablement intéressant qu’à une seule condition : il doit être difficilement imitable. C’est la raison pour laquelle le fait de mettre des chaussures de course n’est pas un avantage concurrentiel très intéressant : vos concurrents peuvent très aisément faire la même chose. Non, ce que recherchent les stratèges, c’est l’avantage concurrentiel inimitable ; mais c’est encore plus rare que les ours dans les montagnes.