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La culture d'entreprise est-elle un avantage concurrentiel ?

Publié le mardi 6 septembre 2016 . 3 min. 22

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Votre entreprise possède-t-elle des ressources ou des compétences inimitables ? Une des dimensions les plus importantes du succès stratégique est la capacité à construire un avantage concurrentiel à partir d’un portefeuille de ressources et de compétences. Or, ces ressources et ces compétences sur lesquelles reposent votre stratégie, (que ce soit des savoir-faire, des marques, des implantations ou des partenariats), n’ont d’intérêt qu’à la condition que vos concurrents ne soient pas capables de les imiter. C’est en effet un des paradoxes de la stratégie : plus une idée est bonne, plus vite vos concurrents vont chercher à l’imiter et plus rapidement elle perdra son intérêt stratégique. Par conséquent, détenir des ressources et des compétences inimitables constitue un avantage stratégique déterminant.


Or, en stratégie, bien peu de choses sont inimitables : vos rivaux peuvent copier vos technologies, recruter vos talents et concurrencer vos marques. Dès lors, tout succès stratégique serait-il nécessairement temporaire ? Est-il impossible de pérenniser un avantage concurrentiel ?


En fait, il existe une dimension que vos concurrents, quoiqu’ils fassent, ne parviendront pas à imiter : la culture de votre entreprise. Quels sont les signes, les mythes, les rituels et les tabous qui structurent l’inconscient collectif de votre entreprise ? Quelles sont les valeurs partagées qui y prévalent ? Si cette culture est un des moteurs de votre stratégie, vous détenez ce qu’on appelle un avantage culturel et vos concurrents auront bien du mal à le copier.


Certaines entreprises ont ainsi établi un succès durable en s’appuyant sur une culture très spécifique. On peut penser au Club Med, à Canal+ ou encore à Michelin.


Cependant, la culture est une arme à double tranchant : si elle permet d’établir un avantage concurrentiel durable lorsqu’elle est en phase avec la stratégie, elle peut à l’inverse devenir un frein considérable lorsqu’elle s’y oppose. Si vous tentez d’imposer une stratégie qui ne respecte pas les codes culturels de votre entreprise, la résistance risque d’être particulièrement véhémente. C’est notamment ce qui est arrivé au Club Med lorsque son P-DG a décidé de le repositionner en destination de luxe. Toute la tradition historique d’égalitarisme, de mœurs libres et d’animations tapageuses du Club Med, caricaturée dans « Les Bronzés », s’est opposée à cette nouvelle stratégie. Il a fallu plus de 10 ans et le remplacement d’une grande partie du personnel et de l’actionnariat pour que ce repositionnement devienne enfin effectif.


Au total, si l’avantage culturel est réel, car il est par nature extrêmement difficile à imiter, il peut aussi devenir un obstacle redoutable lorsque votre stratégie et votre culture ne sont pas cohérentes. Que faire dans ce cas ? Si un changement de stratégie est rendu nécessaire par l’évolution de votre environnement concurrentiel, vous devez envisager de faire évoluer votre culture. Or, changer une culture est une des tâches les plus complexes qui existe en management. Face à cette complexité, bien des dirigeants préfèrent d’ailleurs changer les têtes plutôt que de changer ce qu’il y a dans les têtes, au risque d’un traumatisme durable.


Comme toujours en stratégie, le succès n’est donc jamais très loin de l’échec, mais après-tout, n’est-ce pas ce qui fait tout le sel du métier de stratège ?


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