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Vous avez certainement déjà été témoin de cette situation particulièrement retorse en entreprise : un projet coûteux a été lancé à grand renfort d’annonces ambitieuses, il a été officiellement inscrit dans la stratégie, beaucoup de ressources ont été investies, beaucoup d’énergie a été dépensée, mais malheureusement, au bout d’un certain temps, force est de constater que c’est un échec. Les résultats escomptés ne sont pas atteints, et l’équation financière de l’opération se montre dangereusement négative. Rationnellement, il serait temps de renoncer, de retirer ce qui peut encore être utilisé ailleurs et de modifier les plans en conséquence. Pourtant, bien souvent, les décideurs s’entêtent dans leur décision initiale : il faut encore laisser au projet le temps de faire ses preuves, le tuer alors qu’il n’a pas encore été pleinement développé serait prématuré, et surtout si l’on arrête maintenant, tout ce que nous avons investi l’aura été en pure perte, tandis que persévérer est la seule chance de démontrer que l’on avait finalement raison. Pour faciliter un hypothétique retournement de situation, certains iront même jusqu’à investir encore plus. On en arrive ainsi à poursuivre le projet non pas parce qu’il a réussi, mais justement parce qu’il a échoué.


Ce phénomène redoutable, conceptualisé par Barry Staw, professeur à l’université de Berkeley, s’appelle une escalade d’engagement, et il peut faire des ravages dans beaucoup d’organisations.


Peu de choses sont plus nuisibles pour l’image d’un décideur que de se déjuger publiquement, et conserver l’adhésion de ses troupes lorsque l’on change d’avis est souvent plus hasardeux que de rester droit dans ses bottes. Psychologiquement, il est plus confortable de continuer à foncer vers le mur en se disant que l’on finira bien par le franchir, que de passer pour une girouette inconséquente et potentiellement indigne de confiance.


Parmi les exemples les plus fameux d’escalade d’engagement, on compte notamment la construction de la centrale nucléaire de Shoreham dans l’Etat de New York, mise en service pendant seulement 4 ans après 11 ans de travaux, ou encore le film « Les Amants du Pont-Neuf », de Leos Carax, qui suite à une incroyable série de déboires, mais à un engagement sans faille de son réalisateur, a vu son budget multiplié par cinq et la durée de son tournage passer de 5 mois à 3 ans.


Comment pouvez-vous échapper à l’escalade d’engagement ? Paradoxalement, une solution intéressante constitue à prendre un autre engagement : celui de vous arrêter en cas d’échec. Plus précisément, avant tout lancement de projet, vous devez veiller à annoncer publiquement un niveau de perte maximale acceptable. Vous fixez ainsi une borne supérieure au risque que vous comptez supporter, et puisque cette annonce a été publique, vous limitez la probabilité d’être taxé d’inconséquence. Reste alors à ne pas vous laisser entraîner par votre propre implication dans le projet et à être capable de vous tenir à ce deuxième engagement, celui d’abandonner le projet au-delà d’une certaine limite.


Au total, le niveau de perte maximal acceptable, s’il est respecté, peut constituer une assurance contre la dérive de l’engagement : avant toute décision majeure, sachez jusqu’où vous pourrez aller trop loin.


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