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03/05/202103:37

Les médias économiques, les rapports annuels d’entreprises et les présentations PowerPoint de consultants invoquent fréquemment l’impératif de l’innovation de rupture, généralement rebaptisée disruption. Face à la concurrence, votre meilleure arme serait l’innovation radicale, seule capable de transformer les industries, de découvrir des espaces de concurrence encore inexplorés et d’assurer un avantage décisif, durable et défendable.


Or, les innovations de rupture présentent un inconvénient majeur : leur probabilité de succès est extrêmement faible. Bien entendu, lorsqu’elles réussissent, les gains peuvent être considérables, mais cet espérance de succès est contrebalancée par un risque d’échec particulièrement élevé : gros risques, gros gains, mais gros risques tout de même. Citroën, après avoir révolutionné deux fois l’industrie automobile avec des modèles aussi extraordinaires que la Traction en 1935 – premier véhicule de grande série à traction avant et à châssis monocoque – puis la DS en 1955 – premier véhicule dont toutes les principales fonctions étaient assistées oléo-pneumatiquement – a essayé d’introduire une troisième innovation tout aussi radicale à la fin des années 1960, avec le premier véhicule à moteur rotatif. Malheureusement, Citroën n’est pas parvenu à fiabiliser cette technologie, et a fini par être racheté par son concurrent Peugeot. Réussir une révolution, c’est remarquable. En réussir deux à la suite, c’est stupéfiant. En réussir une troisième, c’est à peu près impossible.


Par conséquent, si vous voulez maintenir une véritable culture d’innovation dans votre entreprise, la recherche éperdue des ruptures est une chimère dangereuse. Elle vous permettra peut-être – si vous avez de la chance – de connaître ponctuellement le succès, mais elle n’assurera certainement pas votre pérennité.


Cependant, d’autres approches de l’innovation existent, dont l’une des plus intéressantes consiste à combiner des offres existantes pour obtenir une offre nouvelle. Plutôt que de partir d’une page blanche en faisant table rase du passé, vous vous appuyez sur des succès déjà établis. Un des exemples les plus emblématiques de cette démarche est l’iPhone d’Apple, qui a été opportunément introduit par Steve Jobs – lors de sa fameuse keynote de janvier 2007 –comme la combinaison d’un iPod à écran tactile, d’un téléphone et d’un appareil permettant d’accéder à Internet. Il aurait pu ajouter que l’iPhone combinait aussi un agenda électronique, un appareil photo et une calculette. Le succès de l’iPhone n’a pas résulté de son avancée technologique (sur un plan purement technique, il était d’ailleurs moins performant que les smartphones que Nokia ou Motorola proposaient à l’époque), mais bien sur sa capacité à combiner élégamment des produits existants. Parmi les exemples d’innovations issues de combinaisons, on peut aussi citer le Nutella, qui combine le chocolat avec la manière de consommer de la confiture, Starbucks, qui combine le fast-food américain avec le café italien, ou encore la chaîne américaine de salles de cinéma Alamo Draft House, dans laquelle on vous sert à manger pendant le film.


Par conséquent, pour innover, plutôt que de céder aux sirènes de la disruption – certes tentantes mais tellement risquées – envisagez comment vous pourriez combiner des offres existante afin de donner naissance à une offre nouvelle. L’innovation est plus affaire d’hybridations, de greffes et de métissage que de génération spontanée.


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