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Si vous avez suivi une formation d’ingénieur ou de scientifique, vous êtes certainement parmi les personnes les plus qualifiées lorsqu’il s’agit de mettre les problèmes en équation et d’en trouver les solutions optimales. Or, si cette compétence de modélisation est extrêmement utile en sciences et en technique, elle se révèle sans intérêt, voire le plus souvent contre productive en management.


En effet, le management traite de questions multiformes, complexes et changeantes. Le temps que vous allez passer à tenter de modéliser les problèmes de recrutement, de motivation, de pouvoir ou de structure, ils auront déjà changé, ce qui rendra votre modélisation obsolète. Vous risquez alors de vous en tenir au modèle, qui est plus rassurant que la réalité, au risque de prendre des décisions méticuleusement justifiées, mais fausses. De plus, il n’existe jamais de solution optimale, mais une multitude de solutions plus ou moins acceptables, entre lesquelles il convient d’arbitrer en temps réel. Vouloir recourir à une démarche scientifique pour choisir la meilleure solution est un leurre. D’un côté, on trouve le mythe de la solution parfaite, et de l’autre la réalité des solutions satisfaisantes. Le prix Nobel Herbert Simon a ainsi distingué la rationalité absolue (qui n’existe que dans les livres) et la rationalité limitée (qui est notre quotidien).


Il y a quelques années, un professeur expliquait ainsi devant un amphi d’élèves ingénieurs que chercher à trouver l’unique solution à toute équation était une démarche indispensable en science, mais sans objet en management. À la fin de la classe, un des étudiants est venu le voir et lui a indiqué : « Monsieur, vous avez dit quelque chose de faux : vous avez dit que nous autres ingénieurs, nous sommes les mieux formés pour trouver l’unique solution de toute équation, mais Monsieur, ce n’est vrai que pour les équations du premier degré. » Contrairement à ce que vous pourriez penser, cet étudiant ne cherchait pas à faire un bon mot : il tenait à rectifier une erreur et à rétablir une vérité scientifique. Or, aujourd’hui, ce même étudiant dirige peut-être une usine avec de vrais individus sous ses ordres, et l’on peut espérer pour eux qu’il a changé de modèle mental.


Google est certainement l’une des entreprises au monde les plus sélectives à l’embauche. Ils recrutent environ 5 000 personnes chaque année, alors qu’ils reçoivent entre 1 et 3 millions de candidatures spontanées, soit un ratio de 0,25% d’admis. Pour avoir un point de comparaison, il est 25 fois plus difficile d’être recruté chez Google que d’être admis à Harvard (qui admet 6,1% de ses candidats). Il y a quelques années, pour être certain d’attirer les meilleurs des meilleurs, Google a eu l’idée de diffuser une affiche sur laquelle figurait une question de calcul particulièrement difficile à base de décimales du nombre e. La réponse à cette question donnait accès à un site Web où figurait une deuxième énigme tout aussi cryptique, dont la solution permettait enfin d’aboutir à une offre de recrutement chez Google. Cette démarche a été un échec cuisant et un gaspillage de ressources, car au total, aucun candidat n’a été recruté : les quelques personnes qui étaient parvenues à répondre à ces énigmes étaient essentiellement douées pour résoudre seules des problèmes clairement définis dont la solution était unique, mais cela ne faisait absolument pas d’elles des individus capables de travailler en équipe au sein d’une entreprise confrontée à des problèmes complexes et incertains. Google a donc abandonné ce mode de sélection.


Par conséquent, si vous êtes ingénieur ou scientifique, retenez bien cette leçon : le management, cela ne peut pas se mettre en équations.


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