Les 3 critères d’évaluation d’une bonne stratégie

Imaginez que vous avez élaboré une stratégie pour votre entreprise. Quels sont les critères permettant de l’évaluer ? Comment pouvez-vous anticiper sa probabilité d’échec ou de réussite ? On distingue en général trois critères d’évaluation d’une stratégie, qui sont sa pertinence, sa faisabilité et son acceptabilité.

• Premièrement, votre stratégie est pertinente si elle est en phase avec le contexte externe dans lequel évolue votre entreprise. Répond-elle aux attentes de vos clients ? Permet-elle de faire face à la concurrence ? Prend-elle en compte les évolutions réglementaires ? Tient-elle compte des progrès technologiques ? Est-elle cohérente avec les évolutions de la société et de l’économie ? Si oui, votre stratégie est pertinente.

• Deuxièmement, votre stratégie est faisable si votre entreprise détient – ou peut acquérir à un prix raisonnable – les ressources et les compétences nécessaires à son déploiement. Maîtrisez-vous les savoir-faire requis ? Possédez-vous les ressources humaines, financières, physiques, relationnelles et technologiques indispensables ? Pouvez-vous éventuellement obtenir ce qui vous manque, sans que cela n’altère significativement votre rentabilité ? Si oui, votre stratégie est faisable.

• Troisièmement, votre stratégie est acceptable si les parties prenantes influentes au sein de votre entreprise et dans son environnement sont d’accord avec son déploiement. Les salariés sont-ils convaincus qu’il s’agit d’une bonne stratégie ? Est-elle cohérente avec la culture de votre organisation ? Vos actionnaires sont-ils prêts à la soutenir ? Les autorités locales sont-elles en sa faveur ? Vos clients lui réserveront-ils un accueil favorable ? Si oui, votre stratégie est acceptable.

Une bonne stratégie doit cumuler ces trois critères : elle doit être simultanément pertinente, faisable et acceptable. Si un seul de ces critères fait défaut, le risque est élevé de voir votre stratégie échouer.

En effet, une stratégie pertinente et faisable mais non acceptable sera plus ou moins ouvertement combattue en interne comme en externe par des acteurs pourtant essentiels à son succès. Si elle ne respecte pas la culture de votre entreprise, si vos actionnaires considèrent qu’elle ne correspond pas à sa mission ou si vos clients ne comprennent pas ce que vous essayez de faire, vos chances de succès sont minces. C’est par exemple ce qui est arrivé au Club Med avec sa stratégie de montée en gamme : il lui a fallu plus de dix ans pour la réussir, ce qui a impliqué un changement d’actionnaires et le remplacement de quasiment tout son personnel.

De même, une stratégie faisable et acceptable mais non pertinente se traduit par un positionnement erroné : vous déployez une stratégie pour laquelle vous détenez toutes les ressources et compétences nécessaires, vos parties prenantes sont d’accord, mais pourtant ce n’est pas ce qu’il fallait faire. C’est par exemple ce qui est arrivé à Kodak, à Nokia ou à BlackBerry, qui ont persévéré dans ce qu’ils savaient et voulaient faire, alors que leurs industries respectives étaient passées à autre chose.

Enfin, une stratégie pertinente et acceptable mais non faisable est certainement l’un des cas les plus fréquents : vous affichez des objectifs ambitieux, du type « notre stratégie consiste à devenir leader sur notre marché », vous mobilisez votre personnel et vos actionnaires pour l’atteindre, mais vous ne disposez pas des ressources et compétences nécessaires, et celles-ci sont hors de votre portée. Il s’agit donc d’un vœu pieux, d’une liste au Père Noël, mais certainement pas d’une stratégie.

Au total, pour réussir, votre stratégie doit donc être à la fois pertinente, faisable et acceptable. Tout bon stratège doit rester attentif à ces trois dimensions.